Что должен уметь сильный руководитель

Эффективный топ-менеджер должен иметь определенный набор навыков и компетенций. Руководитель акселератора Спринт Анна Антонова рассказала, что должен уметь руководитель, чтобы привести команду к цели. 

1. Делегировать

Время руководителя нерезиновое, невозможно «замкнуть» все процессы на себя. Придется учиться делегировать. Это больно. Кажется: хочешь, чтобы было хорошо, сделай сам. Это ошибка. Ваши сотрудники могут сделать лучше, просто по-другому. Нужно «продать» себе мысль, что другой, отличный от вашего, метод решения задачи — не значит плохой. Вам нужен результат? Каким образом команда придет к нему — дело десятое. Как только руководитель сможет это принять, делегировать станет легче. Как делать это правильно? Первым делом нужно разобраться, кому вы отдаете задачу, хочет ли сотрудник ей заниматься, а главное — достаточно ли у него опыта и компетенций. В зависимости от ответа на этот вопрос, принципы делегирования могут отличаться. Сотрудникам со слабой мотивацией приходится давать поручения в директивном порядке: ставить цель и прописывать четкие инструкции. Если интерес к задаче есть, достаточно просто описать ее — такие кадры при наличии опыта сами найдут решение. Делегирование — это, в том числе, точки контроля. Чем менее сотрудник мотивирован и опытен, тем больше их должно быть. Первое время придется держать руку на пульсе и мониторить процесс. Если у вас есть вопросы к выполнению задачи, не давите авторитетом, сначала разберитесь, почему человек сделал именно так, а не иначе. И, конечно, будьте готовы к тому, что нужно слушать и слышать своих сотрудников, доверять им как профессионалам. 

2. Управлять конфликтами

Я разделяю конфликты на два типа. Первый — неразрешимые противоречия, когда люди не готовы слушать друг друга. Второй — простые конфликты, или конфронтации. Такие столкновения или «притирки» — это нормально, а их отсутствие — тревожный звонок. Единодушие сотрудников по всем вопросах, скорее всего, говорит о том, что у вас проседает уровень вовлеченности и мотивации в команде. 

При этом, о каком бы типе столкновения ни шла речь, руководитель должен первым делом оценить риски и обезопасить процессы. Возможно, придется на время взять на себя роль буфера и какие-то функции конфликтующих сотрудников или уйти в директивный стиль управления.

Когда процессам ничего не угрожает, следует перейти к модерации. Простые конфликты нельзя купировать, но и тратить на них время всей команды не стоит. Нужно вынести «столкновение» с общих планерок в безопасное пространство: организовать встречу, где сотрудники могут «помахаться» один на один, и помочь им вынести из этого противостояния разумное зерно. 

Когда конфликт неразрешимый, то есть, сотрудники не могут самостоятельно прийти к миру и взаимопониманию, руководителю придется вынести вердикт, кто прав, а кто виноват, и принять директивное решение, как поступить в текущей ситуации. Следует также организовать личную встречу с каждой из сторон: с проигравшей — отработать возражения и снять напряжение, с выигравшей — при необходимости «сбить спесь», потому что есть риск, что победитель поверит в свою непогрешимость, и это приведет к росту числа конфликтов. 

3. Мотивировать

Чтобы понимать, с кем руководитель имеет дело, полезно «типировать» команду. От того, к какому типу личности относится сотрудник, зависит, какая мотивация будет наиболее эффективна для него. Есть много методологий. Одни из самых популярных — модель американского психолога Уильяма Марстона DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness) и система психологического тестирования MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Еще одна интересная модель была разработана Алексеем Кулаковым, основателем компании JetStyle, на основе компьютерных игр: она выделяет шесть рас, и у каждой из них своя мана, или мотивация. Все типологии, как правило, базируются на внешних проявлениях или поведенческих стилях людей. 

Понимая тип личности сотрудника, легче подобрать для него мотивацию. Например, есть люди, которых стимулирует признание — это может быть как грамота, так и публичная похвала. Кому-то важно знать, что его работа вносит существенный вклад в достижение общих целей, и в этом случае важно регулярно показывать сотруднику, что его труд не идет в стол. Для кого-то сильная мотивация — нестандартные задачи. Таких людей драйвит работа, где нужно приложить усилия, изучить вопрос и найти решение. Кого-то, напротив, вдохновляют типичные задачи. Их мотивация — стабильность и предсказуемость.

Безусловно, действенный метод — финансовое поощрение. При этом деньги редко работают как чистая мотивация: как правило, такого стимула недостаточно, чтобы сохранить вовлеченность сотрудника, должно быть что-то еще.

4. Формулировать и доносить вижн 

Один из самых важных навыков руководителя — уметь четко формулировать вижн: какая конечная цель, почему она важна и как к ней прийти. Если команда достаточно квалифицирована, есть смысл обсудить вижн вместе — не в директивном стиле, а через диалог. 

При этом мало нарисовать вижн, нужно «продать» его своей команде. Когда вы описываете цели, сотрудники кивают, но не принимают их, результата, скорее, всего не будет. Команда должна поверить в вижн и принять его значимость. Поэтому так важно уметь аргументированно доносить свою точку зрения, иметь прокаченные навыки переговоров, и внимательно относиться к обратной связи, то есть, слушать и слышать свою команду.