Как управлять лояльностью и мотивацией команды

Как повысить лояльность и уровень мотивации в команде? Практически каждый уважающий себя Project Manager сталкивался с данным вопросом или, как минимум, рассуждал на эту тему в контексте «а что, если бы..». Причины, которые могут приводить к таким мыслям могут быть разные:

• затянувшийся стартап, который выжег все силы и инициативу из команды;
• перманентно высокий темп работы, который диктует специфика проекта и амбициозные бизнес-цели заказчика;
• отсутствие изменений, гибкости и «человекоориентированности» в процессах компании;
• да и такая команда может попросту достаться тебе «по наследству» от предыдущего менеджера, который наворотил дел, почему тебя, собственно, и наняли вместо него.

В общем и целом, можно было бы довольно много рассказывать, как управлять командным духом и мотивацией сотрудников, чтобы в принципе не оказаться в подобной ситуации, но сегодня речь пойдет о другом. Возможно, для кого-то это будет прописными истинами и само собой разумеющимся, но я расскажу, какими методами и принципами пользуюсь в работе непосредственно сам с командой проекта Свой Банк, входящего в группу холдинга IDF Eurasia, в которой я работаю в должности проектного менеджера с 2018 года. 

Разговаривай с людьми

Любой человек — существо социальное. Все мы испытываем эмоции, сталкиваемся с проблемами и переживаниями, которыми привыкли делиться друг с другом, объединяться вокруг этих проблем с целью их решения или просто по общим интересам. Я часто встречаю в своей практике случаи, когда человек, который работает на удаленке или, в принципе, был вынужден переехать в другой город и страну, в очень скором времени замыкается в себе. Ему кажется, что все вокруг направлено против него, никто его не понимает, трудности кажутся нерешаемыми, а проблемы возводятся в абсолют и занимают буквально все свободное место в голове.

Но, как показывает практика, достаточно начать просто говорить о своих проблемах — и они буквально таят на глазах. И это, в первую очередь, задача менеджера — потянуть за ту самую ниточку, которая держит тот самый узел, в котором твой человек запутался. А дальше важно не просто слушать, а уметь слышать, понять источник проблемы, дать совет из своего опыта или общепризнанных практик, включиться в нее и, по возможности, решить. При этом подойдет любой формат общения, как face-to-face, так и в одностороннем порядке: собрать встречу, на которой можно поделиться опытом решения типовых проблем, предложить что-то полезное, рассказать про свои хобби и интересы или просто быть услышанным.

Я в своей работе уделяю большое внимание общению с сотрудниками и выстраиванию приятельские отношения в коллективе, так как считаю, что сплоченность и сыгранность команды — это 90% ее успеха. Остальные 10% — технологии, инженерные практики и так далее — всему этому можно научиться.

Проводи тимбилдинги

Тимбилдинги — также немаловажный аспект, который поможет наладить отношения в команде. Формат может быть любой: например, игровая онлайн/оффлайн-встреча или совместный поход куда-либо — важно вместе поактивничать, вместе почилить. В общем, любая активность, на которую хватит фантазии и которая будет поддержана большинством, но ключевое слово — СОВ-МЕСТ-НО. Это поможет переключиться от рутины, пообщаться в неформальной обстановке, обсудить проблемы и планы, повидаться или познакомиться с коллегами, построить модель взаимодействия и коммуникаций между сотрудниками, которую в дальнейшем можно будет экстраполировать на производственный процесс.

Научись принимать обратную связь

Не стоит ожидать, что выгоревшая и демотивированная команда с порога упадет тебе в объятья как спасителю, который пришел и сейчас вот все наладит. Скорее всего, на практике вы столкнетесь с неким скептично-экзистенциальным игнором. Но та самая обратная связь, которую будет давать тебе команда в качестве фидбэка твоей работы — это самая ценная и чистая фактура, с которой стоит глубоко и усидчиво поработать. При этом не стоит забывать, что не все отзывы могут нести в себе конструктив, некоторые могут являться просто токсичным белым шумом. Нужно тщательно все анализировать, взвешивать и давать релевантную оценку всему, что возвращает тебе команда, работать с этой обратной связью. Ну и да, с неисправимыми «токсиками» в команде, к сожалению, придется расстаться. 

Стань авторитетом для команды

Уважение в глазах коллег, принятие тебя в качестве их лидера — это то, что нельзя получить по щелчку пальца или разнарядке руководства. Это то, что формируется само в головах твоих людей, на основании твоих поступков, решений и участия в жизни команды. Это то, что ТЫ должен вырастить в СЕБЕ. Сам. 

Сейчас может показаться, что повеяло популизмом, но тем не менее, бОльшую часть работы придется провести именно над собой. Тебе самому нужно будет стать экспертом в том, что ты делаешь. Понимать корпоративные ценности и стратегический вектор компании, транслировать его в команду. Иметь техническую экспертизу, постоянно развивать ее, чтобы ты мог разговаривать с инженерами на их языке, участвовать в обсуждениях. Уметь «работать руками», накинуть себе на плечо бремя и потянуть его вместе со всеми. Впереди всех. Быть честным, держать данное слово и обещания, давать мотивацию, поддержку и защиту любому и каждому.

Применяй ротации

Смена проекта, его доменной части или даже конкретной задачи — очень важный аспект для повышения эффективности команды и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Обеспечивая разнообразие задач, стека технологий, применение различных инженерных практик и решений позволит исключить из работы рутинность и монотонность, позволит сотрудникам развиваться как горизонтально, так и вертикально, повысить квалификацию и в целом избавит от ощущения, что они изо дня в день ходят на один и тот же завод и крутят одни и те же гайки.   

При этом не стоит забывать, что ротация сотрудников требует постоянного внимания и мониторинга их работы. Стоит обращать внимание на вовлеченность в новые задачи, успех в их реализации и достаточность экспертизы для их решении.

Четкая стратегия и долгосрочные планы

Любой член команды должен понимать, что конкретно он делает, во имя какой цели и к какому результату должен привести его вклад в общее дело. Для этого необходимо четко и регулярно транслировать команде корпоративные цели, предстоящие бизнес-планы по развитию, демонстрировать целевые показатели с реверсом на текущие. Это, в первую очередь, избавит всех от такого явления, назревающего в демотивированной команде, как ощущение стартапа внутри энтерпрайза, когда каждый делает свою часть работы от забора и до обеда, при этом не понимая общей картины производственного процесса и финальной его цели. Во-вторых, понимание сотрудниками планов проекта и компании в целом прибавляет уверенности в завтрашнем дне, дает понимание, что все мы еще только в начале долгого пути, что проект не закроется со дня на день, что менеджмент работает, как он должен работать.

Форма представления данной информации может быть любой: проведение общих собраний, рассылка писем с отчетностью, использование внутренних новостных порталов, публикации в социальных сетях и т.д. Наиболее продуктивным, на мой взгляд, является гибридный формат, при котором, помимо монолога о планах и цифрах присутствует диалог с сотрудниками, ответы на интересующие вопросы, работа с критикой и обратной связью. 

Давай возможность принимать решения и нести ответственность за них

Можно очень долго взывать к голосу совести и ответственности и сетовать на отсутствие мотивации до тех пор, пока твоя команда эту самую ответственность не ощутит на себе. Возможность самостоятельно принимать решения в рамках своих компетенций повышает самостоятельность и автономность сотрудников, а также увеличивает вовлеченность в работу. Одно дело, когда ты сделал, как тебе сказали. Совершенно другое, когда ты сам принял такое решение и взял тем самым ответственность за его результат. Даже если результат получился не совсем тот, который планировали, это, в любом случае, результат, так как в следующий раз ты подойдешь к вопросу более осознанно и зрело, будешь тщательнее взвешивать все «за» и «против», просчитывать риски и т.д. Плохого результата с точки зрения процесса становления командного сознания и коллективной ответственности в принципе быть не может, потому что все набитые шишки — это бесценный опыт, который из ниоткуда не появится. 

Стимулируй команду принимать решения и находить ответы на вопросы самостоятельно. Делегирование — неотъемлемый аспект развития самостоятельности. Также не стоит забывать о признании и поощрении подобных решений: малых побед не бывает, а подкрепление положительного результата способствует его повторному достижению.

Система мотивации и бонусов

Не стоит забывать, что на голом энтузиазме, альтруизме и популистской эксплуатации высоких целей далеко не уедешь. Все мы, конечно же, ходим на работу по зову сердца и потому что это наше призвание, но кушать хотят при этом тоже все. В команде необходимо выстроить понятную и прозрачную систему поощрений и мотивации, при этом необходимо исключить возможность двойственности трактования и разночтения:

• Любая выполненная работа должна быть оплачена в полном объеме;
• Все договоренности по бонусам и премиям должны выполняться. Не имеешь возможности выдать премию — не обещай. 

Я в своей практике использую систему бонусов за выполнение KPI и индивидуальных целей для сотрудников. Результат выполнения в таком случае должен быть однозначным, материальным и иметь прикладной характер. Ответом на его выполнение должно быть «да/нет», никаких «стать лучше» и «делать больше/меньше». В таком случае сотрудник становится более мотивированным сделать чуть больше для проекта и компании и внести экстра-вклад в ее развитие и развитие собственных скиллов и компетенций, а компания в свою очередь частью этой прибыли делится с сотрудником.

В общем, как вы могли заметить, повышение лояльности и уровня вовлеченности сотрудников в работу — процесс не быстрый и требует постоянного и системного подхода. И вышеуказанные способы — конечно, не догма. Для достижения положительного результата нужно пробовать различные варианты, комбинировать их, и в конечном итоге вы сможете построить ту самую команду мечты.