Наталья Архипова (FRC): зачем PR-командам аналитика

Именно на этом стыке аналитика становится языком, на котором PR одинаково успешно общается со всеми стейкхолдерами. Поэтому полгода назад FRC выделило аналитические исследования в отдельное направление. За это время стало понятно: одна из самых дорогих ошибок в коммуникациях — быть уверенным, что ты хорошо знаешь свою аудиторию.

О том, какие неожиданные выводы принесли первые проекты и почему данные становятся обязательной частью коммуникационной стратегии, рассказывает Наталья Архипова, руководитель направления аналитики коммуникационного агентства агентства Fresh Russian Communications.

Наталья, давайте начнем с основного вопроса. Что вообще такое аналитика в PR? Это не самый очевидный термин для PR-отрасли.

Наталья Архипова: Полностью согласна, поэтому отвечу так: аналитикой в (или для) PR можно назвать любую задачу, если ее цель — собрать и интерпретировать данные. То есть это настоящая опора в деятельности коммуникатора: она дает факты, показывает логику и выявляет закономерности, позволяя на их основе делать выводы и принимать решения.

Поэтому в PR аналитика помогает ответить на очень приземленные вопросы: что сегодня волнует рынок, а что будет волновать завтра, какие темы действительно находят отклик у журналистов, чем компания отличается от конкурентов (по мнению клиентов, а не собственника), какие сообщения работают, а какие проходят незамеченными. Для этого мы можем изучать тренды, проводить исследования, анализировать данные рынка или внутренние процессы компании. Все это части аналитической работы.

То есть аналитика сегодня может лечь в основу решений PR-специалистов, особенно в B2B?

Н. А.: Именно! Потому что PR больше не существует в вакууме. Сегодня он должен объяснять свое влияние на бизнес. И не эмоциями, а цифрами. Руководству важно понимать, как коммуникации влияют на доверие, узнаваемость, выбор партнера, лиды и, в конечном итоге, на деньги. Аналитика дает PR отделам инструмент защиты своей работы: можно либо показать эффект, либо честно подсветить, что проблемы находятся в  процессах других подразделений: маркетинга, продаж или сервиса. Это снимает напряжение внутри команд и переводит разговор в плоскость поиска решений.

Расскажите о том, что стало отправной точкой для создания отдельного аналитического направления в агентстве FRC?

Н. А.: Мы много лет делали исследования «внутри» PR-проектов: анализировали медиаполе, проводили конкурентную разведку, изучали тренды, организовывали опросы под инфоповоды. И в какой-то момент стало очевидно, что часто клиенты приходят именно за этим.

PR-командам банально не хватает времени и ресурсов на глубокие изыскания, а задачи при этом становятся сложнее. Поэтому мы просто выделили то, что давно делали, в отдельное направление — аналитику как сервис для PR-специалистов.

Часто PR воспринимают как интуитивную профессию, где мнение эксперта строится именно на его опыте. Как аналитика меняет этот подход?

Н. А.: Аналитика не убивает интуицию, она либо ее подпитывает, либо проверяет. Вместо «кажется, это сработает» появляется «мы видим, что эта тема растет, конкуренты ее еще не заняли, журналисты к ней открыты». Например, при разработке тем для экспертных статей команда аналитиков FRC анализирует редакционные приоритеты, тренды и охваты, а уже потом PR-менеджеры формируют тезисы и сами тексты. В итоге статьи получаются не только содержательными, но и кликабельными, интересными и для журналистов, и для аудитории.

Поговорим больше о конкретных кейсах. Где аналитика в последнее время дала самый ощутимый эффект?

Н. А.: Один из показательных кейсов — инфлюенс-маркетинг в B2B. Еще в 2023 году наше исследование подтвердило, что этот формат становится все более актуальным. И сегодня клиенты действительно начали активно его использовать.

Для одного из крупных промышленных производителей мы не просто подбирали блогеров под блог-туры и PR-активации, а заранее анализировали, какие форматы и темы дадут максимальную вовлеченность именно для их B2B-аудитории. После кампании мы разобрали результаты: охваты, вовлеченность, тональность и соответствие ключевым сообщениям. Это помогло понять, какие блогеры действительно усиливают бренд, и скорректировать дальнейшую стратегию работы с инфлюенсерами.

Инфлюенс-маркетинг и блог-туры в В2В часто воспринимают как эксперимент. Что показала аналитика в данном кейсе?

Н. А.: Что это один из самых удачных форматов мероприятий с точки зрения соотношения бюджета и результата! По сравнению с классическими медиа и прямой рекламой, блог-туры дают живой контакт с аудиторией и хорошую вовлеченность. Но ключевой момент — это честный анализ после. Он позволяет делать понятные выводы: кого привлекать к сотрудничеству дальше, какие форматы масштабировать и как развивать этот инструмент системно.

С инфлюенсерами разобрались. А если говорить о процессах внутри клиентского пути, какие исследования помогают выявить слабые места?

Н. А.: Здесь хорошим примером послужит проект по удержанию клиентов. Для одной сервисной B2B-компании мы выстраивали стратегию удержания на основе глубинных интервью с их действующими потребителями. Мы разговаривали с ними о причинах выбора, опыте использования продукта и факторах, которые могут повлиять на уход. Эти инсайты легли в основу новой коммуникационной и продуктовой логики удержания — от точек контакта до ключевых сообщений.

Вернемся к PR-стратегиям. Сейчас популярен data-driven PR. Что он привносит в работу специалистов на практике?

Н. А.: Data-driven PR помогает сначала собрать интересные публике цифры и данные, а затем распространить их себе же на пользу.

Например, для сервиса видеоконференций мы провели исследование, которое легло в основу серии пресс-релизов с охватом 7–10 млн и публикациями в Tier-1 СМИ (от «Коммерсанта» до «Известий»). В результате компания не просто получила охват, а усилила экспертные позиции сразу в нескольких отраслях: ИТ, бизнесе, HR и госсекторе.

Другой клиент попросил нас однажды выяснить, готова ли их целевая аудитория к переходу на инновационные продукты. Для этого мы провели серию количественных и качественных исследований. А их результаты использовались клиентом в дальнейшем и в коммуникациях, и в лидогенерации, и во внутренних презентациях для продуктовых команд. Это тот случай, когда одно исследование работает сразу на несколько бизнес-задач.

То есть это та самая концепция «долгой жизни исследований», о которой часто пишут иностранные СМИ?

Н. А.: Совершенно верно, аналитики нашего направления разрабатывают концепты практически любых исследований так, чтобы они не заканчивались одним релизом. Данные используются дальше: в статьях, спецпроектах, мероприятиях, подкастах, комментариях экспертов, соцсетях. Исследование становится как бы фундаментом коммуникационной платформы, а не разовой PR-акцией. Это сильно повышает эффективность любых коммуникаций (и вложений в них).

Вернемся именно к внутренней жизни аналитического направления. Какой самый болезненный, но полезный урок ваше подразделение получило за первые полгода работы?

Н. А.: Главная проблема первых шести месяцев работы направления была связана с трендвотчингом. Нам казалось, что это именно та услуга, которую B2B-команды давно ждали. Логика была простой: все говорят о трендах, всем важно быть впереди повестки, значит, спрос должен появиться почти сразу.

Но реальность быстро охладила этот оптимизм. Оказалось, что рынок еще не готов покупать трендвотчинг (или trendcatching, как мы его называем) как отдельную услугу. Для многих это звучало слишком абстрактно: кто-то видел в этом просто обзор новостей, кто-то — красивую упаковку для очевидных вещей, а кто-то вообще не понимал, зачем ему это нужно в ежедневной работе. В какой-то момент это ощущалось почти как провал: продукт есть, интерес вроде бы есть, а ответа на главный вопрос клиента: «Зачем нам это?» — нет.

Мы не стали спорить с рынком на уровне ощущений, а посмотрели на ситуацию так же, как смотрим на запросы клиентов: что именно не считывается, где возникает разрыв, чего не хватает в объяснении ценности.

Пришлось начинать с просвещения. Мы запустили серию вебинаров, где объясняли, что такое трендвотчинг, чем он отличается от мониторинга. Писали статьи о том, как он помогает находить сигналы раньше остальных и как это может влиять на коммуникации, стратегию и позиционирование.

Помните, как у Сэлинджера в «Над пропастью во ржи» (в оригинале The Catcher in the Rye)? Главный герой Холден мечтал стоять в поле и ловить детей, которые, играя, бегут по ржи и не видят обрыва, не потому что он хотел управлять ими, а потому что чувствовал момент, когда еще можно успеть.

В нашем трендкетчинге мы делаем ровно то же самое: рынок уже бежит, темы начинают набирать скорость, но большинство компаний либо не замечают их, либо реагируют слишком поздно — уже «после обрыва», когда тема выгорела, всем наскучила и откровенно раздражает. Наша задача состоит в том, чтобы увидеть зарождающийся тренд в момент, когда он еще не стал мейнстримом,  помочь бренду аккуратно встроиться в него и при этом не выглядеть догоняющим или спекулятивным.

А бывает ли так, что компания настолько увлекается поиском трендов, что забывает посмотреть по сторонам? Ведь если все одновременно увидели один и тот же тренд, то преимущество исчезает.

Н. А.: Именно. История с розовыми бутсами на чемпионате мира по футболу 2026 года (которые разом надели практически все игроки) — как раз об этом. О том, что происходит, когда все видят один и тот же тренд. Формально выиграли все: тренд подхвачен, аудитория его заметила. Но с точки зрения дифференциации выиграл далеко не каждый. Если все выглядят одинаково, становится сложнее объяснить, почему нужно выбрать именно тебя.

Вот почему конкурентный анализ является и важной частью грамотного трендвотчинга, и классным самостоятельным инструментом. Мы выходим за рамки собственных данных и смотрим, какие темы и смыслы уже заняты конкурентами, кто и о чем говорит в медиаполе, кому рынок действительно приписывает экспертизу. Анализируем присутствие брендов в СМИ и соцсетях, долю голоса по ключевым темам, проникновение сообщений и активность конкурентов в конкретных направлениях.

Для PR это очень важный инструмент. Такой анализ помогает понять, где действительно не хватает ресурсов, а где проблема вовсе не в бюджетах, а в формулировках, позиционировании или выборе тем. И зачастую именно это становится отправной точкой для пересборки всей коммуникационной стратегии.