Управление дебиторкой в B2B: когда приостановить услугу невозможно

Когда речь идет о B2B-услугах, особенно в сфере промышленного аутсорсинга, управление дебиторской задолженностью выходит за рамки формальной претензионной работы. В моей практике это были не только крупные договоры с отсрочкой до 110 дней, но и ежедневные бытовые услуги на вахтовых поселках, которые невозможно «отключить». Людей нельзя выселить, еду — не продать, баню — не закрыть. Но именно в таких условиях особенно важно удерживать платежную дисциплину.

Ниже — мой опыт: как мы снижали просрочку до 5%, обеспечивали 100% собираемость авансов и при этом сохраняли партнерские отношения с заказчиками.

Проблема: оказываем услугу, но не получаем деньги в срок

Клиенты в промышленной сфере получают питание, проживание, администрирование, клининг и бытовое обслуживание на вахте. Это жизненно важные услуги, особенно в удаленных и суровых регионах. Даже при отсутствии оплаты — людей нельзя оставить без жизненно необходимых услуг. Но для бизнеса это означает: услуга оказывается вперед, а деньги поступают позже, если вообще поступают.

Кроме того, по условиям тендеров отсрочка может достигать 110 дней. А значит, компания сначала закупает сырье, выдает зарплату, обслуживает поселки, а затем — ждет. Если при этом нарушаются сроки оплаты, компания оказывается под двойным давлением: и работать надо, и ресурсов не хватает.

Как мы выстроили управление дебиторкой: от ручного контроля к автоматизации

Сначала мы начали с очевидного: обеспечение 100% своевременного подписания актов. Без этого все остальное бессмысленно. Там, где был электронный документооборот, внедряли его максимально быстро. Там, где его не было — организовывали контроль возврата подписанных документов через ответственных лиц, отслеживали вручение и сохраняли подтверждения. Особое внимание — подрядчикам наших заказчиков: у них на месте часто просто не было кому подписать акт. Поэтому включали в договор формулировку о подписании по умолчанию, если в течение определенного срока не поступил мотивированный отказ.

Вторым шагом стала работа с внутренними службами заказчиков — бухгалтериями, администраторами договоров, финансовыми координаторами. Для каждого крупного заказчика с нашей стороны был закреплен руководитель проекта. Именно у него каждый понедельник должен был быть перед глазами отчет о состоянии дебиторки с детализацией до документа и даты оплаты. 

Этот отчет готовили экономисты и рассылали по всей цепочке: руководителю проекта, бухгалтеру с нашей стороны, иногда напрямую — клиенту. Такая работа требовала высокой вовлеченности. Но без нее предоплата и своевременные оплаты в нашем сегменте — невозможны.

Комиссия по работе с дебиторкой

Когда оборот компании вырос, ручной контроль перестал справляться. Мы создали комиссию по работе с дебиторской задолженностью. В нее вошли: я, как финансовый директор — руководитель комиссии, начальник юр.службы, главный бухгалтер и исполнительный директор. Мы собирались каждую неделю.

Формат был простой:

• Какие долги просрочены?
• Почему?
• Кто работает с этим клиентом?
• Какие действия приняты?
• Какие меры нужно усилить?

Мы не искали виноватых, но каждый руководитель проекта знал: если клиент не платит, это влияет на премию. Не в формате «оштрафовать», а через депонирование премии до момента оплаты. Это не демотивировало, а наоборот — повышало включенность.

Что делать, если нельзя остановить услугу

Это был самый сложный блок. Услуги продолжались — люди жили на объектах, работали, ели. Но, если заказчик системно задерживал оплату, мы искали влияние на неключевые, но чувствительные элементы сервиса.

Один из заказчиков регулярно платил за питание, но месяцами задерживал оплату за клининг. Наполнение туалетных комнат расходными материалами (в том числе туалетной бумагой) шло по договору клининга. Мы прекратили поставку — но бумага осталась в магазине. То есть — доступна, но платно. Возмущение было, но и разговор о долге пошел конструктивнее.

В другом случае был отдельный договор на обслуживание бани для ТОПов. Стоимость символическая — 56 тыс. руб. в месяц. По нему просрочки не было, но по клинингу — около 100 млн руб. Мы приостановили услуги. Да, были угрозы и жалобы. Но результат наступил быстро: платежи поступили, и в дальнейшем коммуникации стали результативнее.

От ручного контроля — к автоматизации и работе с подрядчиками

Когда ручное управление стало ресурсно невыгодным, мы перешли к автоматизации — и по основным заказчикам, и по группе подрядчиков, где предоплата была обязательной, но часто нестабильной.

В 1С мы дополнили карточки контрагентов реквизитами:

• руководитель проекта и его e-mail;
• куратор договора со стороны заказчика и его  e-mail.

Это позволило еженедельно рассылать актуальные отчеты по задолженности, без участия людей. Вся информация — по документам, срокам, просрочкам — была у всех участников процесса в одно и то же время. Это стабилизировало ритм коммуникаций и снизило потери на «передачу информации».

Отдельный фокус мы сделали на подрядчиков наших заказчиков. С этой группой работать особенно сложно: людей они направляют на вахту, аванс оплачивают частично (иногда — 50% от объема), а затем платежи задерживают. При этом сотрудники уже находятся у нас на обслуживании — питаются, живут, покупают в магазине. Выселить или отключить услуги нельзя, но и работать в долг — опасно.

Мы усилили договорную работу: ввели право зачета предоплаты между всеми договорами этого контрагентом с задолженностью  по его же договорам по одностороннему уведомлению. Использовали и трехсторонние соглашения с основными заказчиками, но позже их запретили управляющие компании.

Поэтому перешли к более точечной и технологичной модели. В нашей ЭСУП мы внедрили «кошельки клиентов» — цифровые профили с параметрами взаиморасчетов. В каждый такой кошелек поступала информация:

• за какие услуги платит юрлицо, а за какие — сотрудник (например, базовое питание оплачивает компания, а сверхлимит — работник);
• кто из питающихся относится к какому подрядчику;
• остаток средств на счете;
• скорость фактического потребления;
• на сколько дней хватит аванса;
• автоматическая рассылка уведомлений за 5 дней до окончания лимита;
• e-mail ответственного бухгалтера клиента и бухгалтера с нашей стороны.

По мере потребления лимита, система сигнализировала — и у нас, и у клиента появилась возможность оперативно пополнить баланс. Благодаря этому предоплаты собирались на 100%, даже в случаях, когда подрядчики пытались «проскользнуть» между платежами.

Были и мягкие меры воздействия. Мы строили на вахтах собственные общежития. Некоторые руководители компаний просили организовать для них индивидуальные условия — одноместные комнаты, личный душ, уборка, двуспальная кровать. Эти апгрейды оплачивались на год вперед. 

Но если подрядчик нарушил платежную дисциплину — личные вещи руководителя в его отсутствие переносились в стандартную 4- или 6-местную комнату. Без скандалов, но с четким сигналом: если нарушены условия — будут последствия. Все в рамках договоренностей, но с точечным и уважительным воздействием.

Этот подход, в сочетании с автоматизацией, дал результат: просрочка — не более 5%, сбор предоплаты — стабильно 100%, даже при высоких рисках и тяжелых условиях работы.

Что сработало — и что можно применить в других отраслях

Наш опыт показал: даже в самых сложных условиях — когда услугу невозможно приостановить, когда заказчики крупные и влиятельные, когда работа ведется в удаленных регионах с дорогой логистикой — дебиторкой можно и нужно управлять.

Важно выстроить не только процессы, но и отношение:

• у всей команды должно быть общее понимание, что деньги от клиента — это не «дело юристов», а часть операционной деятельности;
• руководители проектов — ключевые игроки, именно они знают клиента и могут влиять;
• регулярность отчетов, контроль сроков и автоматизация — дают стабильность;
• уважительное, но последовательное давление — помогает сохранить отношения и дисциплину.

Часть решений универсальны:

• формализованные регламенты работы с ДЗ;
• электронный документооборот;
• автоматизированные уведомления и контроль лимитов;
• регулярные отчеты и «разбор полетов» на уровне руководства.

А часть — специфичны. Например, у нас в вахтовом сервисе отлично сработали мягкие санкции к ТОП-персонам: не приостановка услуги, а временное ограничение в комфорте. Для кого-то из руководителей потеря личной бани или переезд из одноместного номера в общую комнату — более действенный аргумент, чем официальная претензия.

Когда в отчете все хорошо — а дивидендов нет

С похожей ситуацией я столкнулась уже после выхода из операционного бизнеса. Обратилась крупная строительная компания, работающая в том числе на тех же вахтах, где мы раньше оказывали услуги. Запрос выглядел нетипично: топ-менеджмент хотели на ежемесячной встрече с собственником «провалиться» до конкретного документа прямо с презентации. Руководство компании попросило выстроить систему отчетности, которая бы позволяла в режиме встречи отвечать на любые уточняющие вопросы — по цифрам, актам, задолженности, подрядчикам. Причину озвучили, как непонимание, что именно может «взорвать» собственника.

Чтобы разобраться, зачем это нужно, мы проиграли такую презентацию для меня. В какой-то момент я поняла, что сама бы «вскипела», будь я собственником. Все выглядело идеально: выполнение плана, перевыполнение по выручке, рост чистой прибыли. Но на вопрос «Когда я увижу дивиденды?» ответа не было.

Оказалось, что часть актов была подписана с заказчиком при неполной готовности объектов — с условием оплаты, когда недоделки будут устранены, и оплата поступит. Формально — услуга оказана. В отчете — прибыль есть. НДС начислен, налог на прибыль тоже. А денег на счете нет. И дивиденды — под большим вопросом, так еще и кассовый разрыв грядет из-за предстоящего НДС.

Такой кейс — показательный. Неважно, насколько красив отчет: если дебиторка живет своей жизнью, а KPI топ-менеджмента не связаны с ее оборачиваемостью и фактическим поступлением средств, бизнес легко становится «бумажно прибыльным» и одновременно — хронически неликвидным.

Почему это важно

Дебиторская задолженность — не просто «долг», а потенциальный тормоз развития. Особенно в B2B, где каждый миллион оборота может быть уже «в работе» в виде зарплаты, сырья, логистики.

Если бы мы не взялись за системное управление ДЗ, компания не смогла бы расти теми темпами, которые мы обеспечили: оборот 6,5+ млрд, 30+ филиалов, 3500+ сотрудников. Без кредитной нагрузки. Без постоянного стресса по зарплате. Без риска сорвать контракт из-за кассового разрыва.

Управление дебиторской задолженностью в B2B — не просто финансовая функция. Это основа устойчивости бизнеса. Особенно если речь идет об отраслях, где услугу невозможно «отключить» без последствий.

Финансовая дисциплина — это не про жесткость. Это про заботу о бизнесе, который растет, развивается и может выполнять обязательства перед своими клиентами и сотрудниками.