Где и как обучать РОПов в девелопменте

GMK запускает «Практикум для РОПа» — программу наставничества для руководителей отделов продаж девелоперских компаний. Анна Шишкина объясняет, почему компания решила сделать обучение именно в таком формате и как это работает. 

Анна, расскажи, как родился новый продукт, почему возникла идея наставничества для руководителей отделов продаж? 

Мы регулярно получали запросы от девелоперов: «Посоветуйте нам какие-нибудь курсы, где можно научить РОПа». Потому что тренингов по продажам для менеджером много, есть и курсы, где учат на руководителя отдела продаж. Но программы слишком универсальные. А девелопмент имеет свою специфику. И конкретно для руководителей отдела продаж в девелопменте обучения нет. 

Особенно часто запрос на «готового» управленца звучит от девелоперов, которые только запускают продажи и выходят на рынок. Компаниям нужен человек, у которого уже есть базовые знания. Впрочем, у девелоперов, которые давно работают на рынке, тоже в штате редко есть обученный специалист.

Кроме того, когда мы делали аудит продаж, маркетинга и оформления стройплощадок, значительная часть рекомендаций касалась функций РОПа. Затем мы шли в реинжиниринг системы продаж девелоперов и понимали, что, по сути, реализовывали наставничество для руководителя отдела продаж. 

Из этого микса — запроса «научите нашего сотрудника» и понимания, что мы и так это делали — мы создали «Практикум для РОПа». 

Девелоперы не умеют обучать своих управленцев?

Если коротко — умеют. Но если развернуто, в любой компании кто-то когда-то этому учил. И учил на своих ошибках. Не факт, что девелопер эти ошибки больше не совершает.

Поэтому, с одной стороны, знания есть. С другой, нет гарантий, что они правильные и полные — многие игроки на рынке работают по наитию, без понимания, а почему надо делать именно так.

Тогда есть два варианта: учиться самому или перенять опыт у кого-то. Но внутреннюю кухню РОПов мало кто готов показать. А мы работаем с разными компаниями, делаем аудит девелоперов, которые строят в Москве, Перми, на Камчатке или в Дубае. У нас перед глазами есть удачный и неудачный опыт, который мы можем передать. 

Еще бывают ситуации, когда у руководителя есть задача вырастить себе преемника или зама из имеющегося состава. Это сложно, потому что навыки обучения присущи не каждому человеку. 

Поэтому «Практикум для РОПа» решает несколько задач:

• мы формируем методологическую базу, это фундаментальные знания, которые нужны каждому руководителю;
• теорию перекладываем на практику с учетом особенностей компании, подкручиваем инструменты под конкретного девелопера под его ситуацию;
• помогаем создавать систему, которая воспитывает внутри команды новых руководителей отдела продаж, если, например, стоит задача выйти в другие города / регионы.

Наставничество можно сравнить с приготовлением еды. Вы можете сами научиться готовить по рецептам из интернета. А можете взять профессионального повара, который научит вас правильно выбирать продукты, быстро нарезать овощи и определять готовность стейка по внешнему виду. Мы показываем вещи, которые упростят, облегчат работу и сделают ее более результативной.

В каких ситуациях обучение руководителя отдела продаж особенно необходимо? 

От того, какой управленец стоит в отделе продаж, зависит почти все. Хорошими специалистами не разбрасываются. Но есть ситуации, когда человек, при котором классно работала система, уходит, и вместо него приходит менее опытный человек. Некоторое время система едет на старых рельсах. 

Но будет ли она ехать долго, стабильно, устойчиво? Не факт.

В случае, если на должность приходит сотрудник, который раньше не занимал позицию руководителя, наставничество поможет. 

Кроме того, даже мастодонты зачастую вынуждены брать управленцев из других сфер. И хорошо, если это сферы, близкие к недвижимости. Надо погрузить человека в девелопмент, и наставничество выполнит эту задачу.

Может ли быть такое, что РОП настолько плох, что надо его не учить, а менять?

Такое случается нечасто — девелоперы редко ошибаются при найме на ключевые позиции. Что значит — очень плохой руководитель? Например, он может быть абсолютно невосприимчив к знаниям, к изменениям в компании. 

Или может оказаться, что у него есть готовность меняться и воспринимать знания, но не хватает энергии. Он не хороший и не плохой, просто не подходит для этой должности.

Для кого больше подходит наставничество?  

Практикум подойдет для человека с любым уровнем подготовки, потому что это индивидуальный курс обучения. Сначала мы брифуем человека, определяем его уровень, затем выстраиваем программу под него. 

На каждую тему мы предусмотрели два занятия. На первом выдаем теорию и отвечаем на вопросы, на втором подкручиваем знания под компанию, в которой работает руководитель. Смотрим, как можно применить знания на практике.

Безусловно, если опыта в девелопменте ноль, человек совсем из другой сферы, программа будет переработана под его запрос. Наставничество — гибкий продукт, который легко кастомизировать. 

Расскажи подробнее про программу, что узнает РОП в процессе обучения?

У нас запланировано 6 блоков. 

Аналитика. Это блок про цифры, на основе которых строятся продажи. Мы обучаем:

• правильно составлять план отдела продаж;
• распределять план между менеджерами;
• работать с базой клиентов и прогнозировать на основе действующей воронки продаж. 

Руководитель узнает, как правильно распределять план, когда менеджер ушел в отпуск или на больничный,как ставить план новичку и ставить ли план больше тому, кто тащит продажи.

Работа с экспозицией. Во втором блоке разбираем, как работать с пулом квартир, чтобы продажи были равномерными. Иначе есть риск остаться со скудным ассортиментом и нечего будет продавать. В том числе мы говорим о том, как:

• продавать не очень удачные лоты и настраивать менеджеров на это,
• делать так, чтобы полка с квартирами на продажу была сбалансирована,
• мониторить конкурентов и наблюдать за тем, что происходит на рынке, чтобы правильно отрабатывать возражения по продукту. 

Результативность продаж. Блок про взаимодействие с людьми в части управленческих функций. К сожалению, распространена практика, когда коммуникация с сотрудниками ограничивается совещаниями раз в неделю. 

На обучении мы разбираем, какие есть инструменты, чтобы эффективно управлять командой: как смотреть ежедневные планы сотрудников, сверять результаты, разбирать базы клиентов, помогать менеджеру двигать клиента по воронке ближе к сделке.

Инструменты личной эффективности РОПа. Крайне важная тема — о том, как ставить задачи и их контролировать. Часто из-за вечного аврала управленец не может найти время, чтобы разобраться с тайм-менеджментом. Поэтому здесь мы прокачиваем личные качества руководителя:

• Как взаимодействовать с сотрудниками, которым ты даешь поручения, как правильно формулировать задачи, кому и что делегировать. 
• Как уместить в рабочий день задачи, как правильно планировать и не погрязнуть в совещаниях — изучаем тайм-менеджмент, матрицу Эйзенхауэра.  

При этом мы не только в теории рассматриваем эти вопросы. Вместе мы разбираем рабочий день, помогаем на практике правильно распределять задачи. 

Команда. Блок про то, как взаимодействовать с людьми.

Какие темы поднимаем:

• Найм и адаптация. Кого и на какие должности подбирать, как правильно проводить собеседования и работать в связке с эйчарами, как адаптировать сотрудников и правильно вводить в должность. 
• Система мотивации. Очень дискуссионная тема. За что платить, какой процент, в какой момент сделки, при каких обстоятельствах не платить? Платить фикс, за квадратный метр или процент? Если процент, то с чего и при каких условиях — когда сделку подписали, когда она прошла регистрацию или когда внесли деньги? Много сложныхмоментов. 
• Нематериальная мотивация. Как правильно поддерживать людей, давать обратную связь. 
• Внешнее обучение. Как выбрать тренинг, где взять такого тренера, который даст результат. Как готовить людей к обучению, что нужно с ними сделать во время и после тренинга, чтобы все было не зря. 
• Контроль работы менеджеров по продажам, тайм-менеджмент команды.  

Партнеры. Разбираем особенности работы с партнерами компании. Например, как работать с агентствами недвижимости, в каком формате платить, как часто проводить презентации своих проектов, как действовать в ситуациях, когда два риелтора приводят одного и того же клиента.  

Помимо агентств недвижимости есть еще и корпоративная программа: рассматриваем, как работать с B2B-сегментом и получать дополнительный поток клиентов. 

Как проходят занятия?

Наставничество проходит онлайн + поддержка в мессенджерах и по телефону. 6 тем, 12 созвонов по 1,5-2 часа. Каждой теме посвящено 2 встречи. На первой разбираем теорию и проговариваем, как РОП будет внедрять новые знания. За неделю у него могут появиться вопросы, нам можно звонить или писать без ограничений. Через неделю встречаемся и обсуждаем, что получилось / не получилось и почему. 

Конечно, если для клиента важно приехать, мы можем организовать мини-интенсив, чтобы выдать все знания за короткое время. Это тяжело, поэтому больше подойдет опытному руководителю отдела продаж.   

Даже если после обучения пройдет полгода, а человек только начал что-то внедрять из нашей программы, мы обязательно ответим. 

Когда можно ожидать эффекта от обучения?

Программа обучения рассчитана на три месяца. Первый эффект виден через полгода, когда РОП не просто внедрит новые инструменты в работу, но и почувствует устойчивый эффект от них. 

Когда я говорю эффект, то имею в виду, что девелоперу и руководителю отдела продаж в частности станет легче в плане продаж. Он будет лучше делать прогнозы, управлять командой, проще принимать изменения и не умирать от дедлайнов. То есть качественное улучшение будет по каждому показателю.

Расскажи о кейсах. Есть примеры, когда после работы с GMK руководитель отдела продаж стал более эффективным, давал стабильный результат? 

Мы работали с девелопером в Казани, делали реинжиниринг. Они взяли РОПа из другой сферы, но с хорошими задатками — она работала тренером для продавцов. Умела подбирать сотрудников, адаптировать, мотивировать материально и нематериально, проводить полевое обучение. Но ничего не понимала ни в аналитике, ни в экспозиции, ни в партнерском канале.

В процессе работы и реинжиниринга она впитывала в себя абсолютно все: дотошно вникала в цифры и аналитику, разбиралась с форматами квартир. Как определить эффект? Думаю, если человек пришел из другой сферы без управленческого опыта и при этом стал сильным руководителем — это хорошо.

Другой пример — BI Group из Казахстана. В процессе работы мы поняли, что руководители не справляются с полевым обучением, потому что сотрудников слишком много. В результате компания открыла тренерский центр, где новичков обучают и контролируют их адаптацию.

Наконец, в ГК «Сокол» руководитель отдела продаж не справлялась с объемом работы. По нашей рекомендации они взяли в помощь двух старших менеджеров, по сути, это мини-руководители. Мы насытили их знаниями и из обычных менеджеров превратили в людей, которые умеют организовывать работу коллег, планировать, работать с партнерами. 

Для компании это — отличный результат. Если РОП по каким-то причинам уволится, у них есть два готовых человека, которые встанут на эту позицию. В этом и есть одна из целей нашего обучения — создание устойчивой системы, которая сможет функционировать, даже если половина отдела внезапно уйдет.