Почему в кризис стратегия win-win заставляет вас терять маржу

Почти полвека искусству переговоров учат по одной книге. «Путь к согласию» Фишера и Юри, вышедшая в 1981 году, задала канон, который с тех пор почти не оспаривался: отделяйте людей от проблемы, ищите взаимную выгоду, стройте отношения вдолгую. В стабильной экономике это работает. В кризис фундамент под этим подходом дает трещину — и продолжать вести переговоры по учебнику означает методично терять капитализацию.

Дело в том, что win-win — это не прием, а образ мышления, и держится он на допущении, что есть будущее и в этом будущем есть ваш контрагент. Вы уступаете сегодня, чтобы выиграть больше завтра, — «проиграть малую битву, чтобы выиграть войну». Логика безупречная ровно до того момента, пока завтра и правда наступает, и в кризис это допущение ломается. Ваш контрагент может не дожить до конца года, не выдержав конкуренции. Достаточно вспомнить, сколько корпоративных университетов и целых подразделений было расформировано за последнее время. Когда вторая сторона может попросту исчезнуть, уступка «на будущее» превращается в подарок, который некому получить.

Отсюда первый сдвиг: сократите горизонт. Считайте свой выигрыш по тому, что реально получаете сейчас, а не по отношениям, которых может уже не быть. Больше транзакционности, меньше «инвестиций в отношения». Работайте на маржу в моменте и снижайте риски.

В хорошие времена у нас выработался рефлекс: «ну ладно, дадим скидку десять процентов» — чтобы не тормозить сделку, на будущее. В кризис этот рефлекс вас обескровливает. Навык, который выходит на первый план, — неуступчивость. И здесь важно не подменить понятия: неуступчивость — это не агрессия и не давление. В бизнесе у вас почти никогда нет такой позиции силы, чтобы кого-то по-настоящему продавить: контрагент просто встанет и уйдет. Поэтому «жесткое давление» — миф. Настоящий рычаг не в напоре, а в готовности не уступать и спокойно выйти из-за стола. Тот, кто удерживает позицию и при этом готов уйти, переигрывает любого, кто стучит кулаком.

Второе, в чем учебник подводит в кризис, — эмпатия. Нас учат, что эмпатия выигрывает переговоры. Но за этим словом прячутся две разные вещи, и их нужно развести. Эмоциональная эмпатия — когда вы действительно сопереживаете боли второй стороны — в кризис превращается в ловушку. Потому что в кризис плохо всем. И если вы поступаете по велению сочувствия с каждым, вы попросту раздаете свои деньги и разоряетесь сами. Работает другое — тактическая эмпатия, термин переговорщика ФБР Криса Восса: вы точно понимаете, что чувствует вторая сторона, и используете это понимание, чтобы с ней разговаривать и двигать ее к решению, — но не позволяете этому пониманию двигать ваши решения. Чувствуйте, что чувствует партнер. Только не платите за то, что он чувствует.

Третий сдвиг — доверие. В спокойные времена мы выдаем доверие авансом, чтобы экономить на проверках и согласованиях. В кризис его стоит сократить, а проверок — добавить. Это не цинизм, это арифметика. Люди под настоящим давлением способны на то, чего никогда не позволяли себе в комфорте: нарушить договоренность, затянуть оплату, перетолковать условия в свою пользу. Контрагент, которому вы доверяли в прошлом году, под давлением — уже другой контрагент. Проверяйте, фиксируйте на бумаге, страхуйте сделку.

Если собрать это вместе, вырисовывается простая мысль. Кризис вознаграждает не самого жесткого и не самого доброго. Он вознаграждает того, кто умеет пересчитать. Короткий горизонт вместо ставки на будущее. Тактическая эмпатия вместо эмоциональной. Меньше доверия и больше проверки. И дисциплина не уступать там, где раньше уступалось по привычке.

Проповедь про отношения и эмпатию вернет себе силу — когда вернется будущее. А до хороших времен доживет не тот, кто был добрее всех в плохие, а тот, кто, пока вокруг раздавали маржу из сочувствия, продолжал считать.