Как трансформируется бюджетирование в крупном ритейле

Какие основные особенности бюджетирования крупных сетей встречаются на практике?

Прежде всего, розничный бизнес очень чувствителен к изменениям спроса — падение / рост реальных доходов населения, инфляция, экономический рост или стагнация, вплоть до изменения погоды, «моды» и календаря событий влияет на потребительскую корзину. Кроме макроэкономических факторов нужно учитывать и такие как — жизненный цикл торговых точек, усиление конкуренции, региональные особенности и еще множество других. Динамика очень высокая и компания должна быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, в таких условиях сроки формирования бюджета, прогноза и получение факта становятся критически важными.

Прогнозированием обычно занимается финансовый департамент при ограниченных ресурсах, поэтому модель должна быть максимально автоматизированной и драйверной от факта с минимальными ручными корректировками. Вручную, как правило, корректируют ключевые макропараметры — индекс потребительских цен, курс валют и другие индексы и котировки, так как внешняя среда меняется быстрее, чем вносятся ручные корректировки.

Например, в проекте для «Пятерочки» нам удалось сократить время формирования годового бюджета с шести до двух недель, а пересчет всей модели — с нескольких дней до нескольких часов. За счет централизации данных и драйверного подхода бизнес получает более точный и прозрачный прогноз.

Вторая особенность — высокая неопределенность при планировании открытий новых торговых точек. Здесь критична четкая методика, которая учитывает все особенности планирования крупной сети. Обычно новые магазины, особенно если для них еще не определен адрес, группируются по понятным признакам: территория, формат, торговая площадь. И далее планирование ведется по сформированным группам.

Также для крупного ритейла частая ситуация — расширение через покупку других сетей. За последние пять лет произошло более десяти крупных сделок. Так, например, «Магнит» выкупил «Дикси» в 2021, сеть «Виктория» в 2023 вошла в X5 Group, а «Лента» расширила свой непродовольственный ассортимент магазинами «Улыбка радуги» в конце 2024. Это только самые известные случаи, но они показывают общую тенденцию. И здесь ключевая задача — максимально быстро встроить новую сеть в свои существующие бизнес-процессы, в том числе в процесс бюджетирования.

За счет чего возможны такие поглощения?

Ключевое, что отличает крупную торговую сеть — эффективно выстроенные бизнес-процессы. Главный пример — логистика: работа строится через распределительные центры, совмещаются поставки и оптимизируются маршруты с высокой загрузкой транспорта. За счет этого доля логистики в выручке у крупного ритейлера часто держится ниже 3%, тогда как у небольших сетей и одиночных форматов этот показатель в разы выше. Еще один фактор — объем реализации, который позволяет получить лучшие условия по цене и сервису от поставщиков. В результате низкие удельные расходы на магазин дают заметное преимущество перед менее эффективными ритейлерами при одном и том же уровне выручки этого магазина.

А какие обычно возникают проблемы планирования при поглощениях и как они решаются?

Когда одна сеть поглощает другую, редко бывает так, что у них совпадают параметры управленческого учета и подходы к планированию. Различаются бизнес-процессы, степень автоматизации, планы счетов, структура финансовой отчетности и данных, уровень детализации и глубина факта. Все это усложняет включение новых магазинов в единый контур бюджетирования и планирования.

В таких случаях интегрировать купленную сеть в один шаг не получится, поэтому процесс обычно делится по функциональным блокам.

В первую очередь методики планирования выручки и себестоимости наследуются от поглощенной сети, так как для этого у нее есть накопленная история продаж с нужной детализацией. Позже эти методики адаптируются под требования главной сети.

Потери представляют собой процент от выручки, редко сети считают их по-другому, но с покупкой сети начинают применяться корпоративные стандарты для магазина и присоединенной сети приходится подстраиваться под новые «пороги» потерь.

Такая же логика применяется к планированию персонала: новые KPI сети-владельца (выручка на 1 кв. м., средний чек, трафик, доступность товара на полке) распространяются на купленную сеть. Структура управления крупной сети уже выстроена так, чтобы ее можно было легко масштабировать, и новые магазины вписываются в эту модель.

Логистика крупной торговой сети тоже нацелена на быструю адаптацию присоединенных новых торговых точек, поэтому эта часть бюджета наследуется поглощенными сетями от нового их владельца.

Арендные платежи, как правило, планируются от действующих договоров, здесь редко что меняется.

Остальной OPEX у крупного ритейла максимально драйверный и здесь остается решить проблемы с полнотой данных для купленной сети.

В итоге при расширении и поглощениях ключевой риск — методологический и инфраструктурный разрыв между компаниями. И чем лучше и точнее выстроены бизнес-процессы сети, тем предсказуемее происходит поглощение.

Поможет ли автоматизация бюджетирования решить все проблемы, которые мы обсудили?

Сама по себе автоматизация не решает проблемы бизнеса, но, если грамотно выстроить подход и максимально применить отраслевой опыт внедрений, результат позволит качественнее принимать управленческие решения, повысить скорость и прозрачность планирования.

Какие ошибки чаще всего совершают ритейлеры при автоматизации планирования и бюджетирования?

Во-первых, необходимо принять, что автоматизация — это долгосрочный процесс, который становится частью самого планирования. Нельзя «внедрить систему и забыть» — успешные компании постоянно развивают и подстраивают бюджетные модели под новые реалии. Поэтому часто внедрение делят на «волны автоматизации», в которые включают сначала ключевые блоки для бизнеса, а далее автоматизируют оставшиеся функциональные блоки.

Вторая и, пожалуй, главная ошибка — попытка автоматизировать хаос. Если в компании не выстроена нормативно-справочная информация, нет единых классификаторов и показателей, не формализованы методики расчетов ключевых функциональных блоков — внедрение системы только усилит существующие проблемы. Автоматизация не решает методологических пробелов: в проектах нам часто приходится сначала унифицировать справочники в разных подразделениях, сводить к общему знаменателю структуру данных и формулы расчетов. Здесь же часто выявляется проблема отсутствия согласованной всеми методики планирования новых магазинов.

Удобная и понятная для всех методика расчета новых торговых точек позволяет избавиться от головоломки для финансовой службы при каждом новом открытии. Например, можно заложить в модель, что выручка нового супермаркета прогнозируется исходя из средних продаж с квадратного метра по аналогичным магазинам в регионе, а затраты — по нормативам на квадратный метр или на сотрудника.

Подобные методологические пробелы зачастую затягивают проект и откладывают получение результата. Поэтому перед стартом важно привести данные и процессы в порядок, четко описать требования к системе либо определить методологическую постановку как первый этап автоматизации.

Следующая распространенная ловушка — желание сделать «как у всех». Универсального решения для ритейла не существует: да, есть типовые модули, но у каждого крупного игрока свой уникальный бизнес — от форматов магазинов до подходов к планированию. Тут опасно слепо копировать чужой опыт. Гораздо эффективнее адаптировать лучшие практики под свои реалии — именно поэтому ритейлерам стоит привлекать экспертов с большим опытом проектов в отрасли, которые знают типовые модели, но умеют их правильно настроить под конкретный бизнес.

Наконец, нельзя забывать и о технической стороне. Не каждая система подойдет для крупного ритейла. Объем данных — тысячи товаров, сотни магазинов, миллионы транзакций — требует мощной платформы, которая «проглотит» эти массивы и выдаст оперативную аналитику. Попытка масштабировать бюджетирование в гигантской сети на Excel или простом софте обречена на провал из-за медленной работы и ошибок. Поэтому при выборе инструмента нужно ориентироваться на гибкость и производительность решения.

Что самое важное для успешного внедрения — чтобы система действительно заработала и была принята бизнесом?

Критически важно, чтобы новая система была удобной и понятной для пользователей. Интерфейс и логика работы должны быть максимально близки к привычным. Не секрет, что Excel — де-факто стандарт в среде финансистов, и если инструмент позволяет работать через знакомый Excel-интерфейс, переход на него пройдет почти незаметно. Пользователи увидят, что могут вводить данные привычным способом, но при этом получают ряд бонусов: быстрый расчет сложных моделей, консолидацию данных по клику, сравнение версий и анализ отклонений «на лету». В итоге планирование выходит на новый уровень без стресса для команды.

Однако одного удобства мало — важно добиться тотального использования системы. Автоматизация не должна жить сама по себе, пока люди продолжают считать в старых шаблонах. Настоящий показатель успеха — когда вся команда, от аналитиков до директоров, перешла на новые «рельсы» и уже не представляет работу без внедренного решения. Если кто-то возвращается к Excel-файлам, это не позволяет вести актуальный общий бюджет.

Поэтому важно с самого начала вовлекать ключевых пользователей в проект, обучать их и демонстрировать преимущества — тогда они станут проводниками изменений среди остальных.

Какие новые требования сейчас предъявляются к системам бюджетирования в ритейле?

Современные системы бюджетирования для ритейла — это уже не просто инструмент фиксации плана и сравнение его с фактом. Сегодня их ценность заключается в способности связать между собой стратегическое, тактическое и оперативное планирование в единую модель.

Бюджетирование превращается в систему поддержки принятия решений: бизнес должен быстро реагировать на рыночные изменения, формировать инициативы, от открытия новых точек до запуска промо-кампаний, и тут же отражать их в финансовых планах. Идеально, когда стратегические цели и операционные меры сходятся в единой модели.

На практике это означает, что платформа бюджетирования должна быть очень гибкой. Она объединяет долгосрочное видение с деталями на ближайшие месяцы, позволяет играть сценариями «что если» и оперативно пересчитывать цифры при изменении вводных.

Например, перед вами новый проект — открытие распределительного центра или выход на маркетплейс. С современным инструментом вы сразу закладываете его в модель: вносите инвестиции, добавляете прогноз продаж и расходов по логистике, персоналу и т.д. Система автоматически просчитывает модель, и вы видите, как новый проект влияет на ключевые показатели бизнеса. Именно так и достигается «прозрачность будущего» — руководители могут заранее оценить финансовые последствия разных инициатив и выбрать оптимальный путь.

Что бы вы посоветовали компаниям, которые только начинают путь автоматизации бюджетирования?

Мой совет основывается на нашем опыте проектов разного масштаба и сводится к трем главным пунктам:

1.     Сформулируйте четкие цели. Не ставьте задачу просто «перенести бюджет в систему» — сначала ответьте, зачем вам это нужно. Какие проблемы хотите решить, какие решения принимать на основе новых данных? Если вы понимаете, что именно хотите контролировать (маржинальность по форматам, эффективность промо, возврат на инвестиции и т.д.), и какие данные и методики для этого нужны, то и автоматизация пройдет осознанно и даст результаты.

2.     Будьте готовы меняться. Внедряя новую систему, вы получаете отличную возможность пересмотреть устаревшие практики. Автоматизация — это не просто про ИТ, это про изменение процессов. Если какие-то отчеты давно устарели или методы планирования не отражают реальность — самое время улучшить их в ходе проекта. Кроме того, сам рынок ритейла постоянно меняется: появляются новые каналы продаж (онлайн, маркетплейсы, экспресс-доставка), новые метрики эффективности, новые модели поведения клиентов. Ваша бюджетная модель должна быть к этому готова. Лучшие проекты — это не те, где методология раз и навсегда «идеально» настроена, а те, где модель живет и развивается вместе с бизнесом. Заложите в команду дух гибкости: планируйте регулярные обновления системы и учитесь быстро вносить изменения в расчеты.

3.     Не бойтесь поэтапного подхода. Даже самую сложную систему можно строить блоками. Начните с самого критичного для бизнеса участка, получите быстрый выигрыш, а потом расширяйте решение на новые направления. Могу привести пример X5 Retail Group: сначала мы автоматизировали бюджетирование торговой сети, запустив в работу более 20 моделей для основных блоков бюджета. Затем последовательно добавлялись модули стратегического планирования и скользящего прогнозирования — каждый проект дополнял общую систему новыми возможностями. Такой подход позволил без перегрузки команды за несколько лет выстроить полноценную платформу для управления финансами.

Точно так же и любая компания может идти шаг за шагом: сначала автоматизировать продажи и операционные расходы, потом подключить инвестиционные проекты и затем расширить модель на баланс и cash flow. Поэтапность снижает риски и дает возможность команде привыкнуть к изменениям.

На нашем сайте доступны кейсы и описания проектов, где можно увидеть разные подходы и результаты внедрений.