В чем сила и слабость российского бизнеса: честный разбор, части 5 и 6

Российский стиль управления — это сочетание гибкости, интуитивности и сильного лидера. Но в 2025 году бизнесу понадобится осознанное лидерство, системность и постоянный анализ внешней среды.

Привет, я Елена Сысуева — руководитель направления «Стратегический маркетинг» в консалтинговой компании «АРБ Про». В прошлом году мы с коллегами провели исследование «Предприниматель нашего времени», чтобы показать тех, кто создает новую экономическую и культурную реальность России. Мы изучили 191 компанию и провели 68 интервью с владельцами. Выявили 10 особенностей русского бизнеса, которые формируют его уникальный стиль, но зачастую мешают расти. Расскажу об этих особенностях и объясню, что с ними делать для развития в 2025 году. 

Забегая вперед, скажу, что ряд черт сохраняет актуальность с 2003 года. О них писал кандидат экономических наук и автор деловой литературы Александр Петрович Прохоров в книге «Русская модель управления», поэтому в статье вы увидите и его цитаты тоже.

Гибкость: российский бизнесмен может обойти кризис, но не всегда видит путь

Гибкость — одна из сильных сторон российского бизнеса. По данным нашего исследования, это качество позволило 72% компаний расти даже в турбулентных условиях. Такие организации способны оперативно реагировать на изменения рынка, перераспределять ресурсы и находить новые ниши. Гибкость стала частью русского управленческого стиля, где ставка делается на креативность и скорость решений.

«Русские всегда искали нестандартные пути в сложных условиях, что стало основой нашего национального управленческого кода», — Александр Прохоров

Однако гибкость часто проявляется интуитивно, без четкого стратегического обоснования. Владельцы бизнеса и руководители принимают решения на ходу, полагаются на личный опыт и интуицию, а не на системные инструменты и анализ данных​.

Как отражается на бизнесе

Плюсы

• В условиях неопределенности российский бизнес часто находит уникальные нестандартные пути решения проблем, используя минимальные ресурсы.
• Быстрая реакция на изменения. Компании оперативно перестраиваются, находят новые рынки и поставщиков, меняют ассортимент в ответ на рыночные колебания. 
• Адаптивность сотрудников. Персонал в гибких компаниях привыкает к динамике и готов меняться. Это делает бизнес менее уязвимым перед внешними шоками​.
• Выживаемость в кризисах. Гибкость позволяет компаниям сохранять устойчивость даже в условиях экономического спада, санкций и других внешних потрясений. 

Яркий пример: в 2024 году из-за санкций российские компании столкнулись с проблемой международных платежей. Пришлось срочно искать альтернативные решения. Гибкие предприниматели быстро нашли новые способы работы: начали использовать платежные системы, криптовалюту и схемы расчетов через третьи страны, что позволило им выжить.

Минусы

• Из-за постоянной адаптации страдает долгосрочное планирование и стратегическое управление. Часто бизнес ориентируется на тактические решения и игнорирует необходимость устойчивых процессов.
• Перегрузка команды. Гибкость требует высокой вовлеченности сотрудников. Если они к этому не готовы, то будут выгорать и терять эффективность.
• Финансовые риски. Частая смена направлений может приводить к неоправданным расходам, недостатку резервов и хаотичному распределению ресурсов​.

Что делать собственнику

Чтобы гибкость стала конкурентным преимуществом, а не проблемой, важно установить правильный баланс гибкости и системности:

Создавать культуру адаптации. Важно, чтобы не только владелец, но и сотрудники на всех уровнях воспринимали изменения как естественный процесс. Регулярные командные встречи и четкие инструкции помогут удерживать фокус.

Работать с аналитикой. Основа гибкости — данные. Чтобы обосновать любое решение, используйте финансовый и операционный анализ, а не только интуицию.

Внедрять системный подход к управлению. Гибкость должна сочетаться с четкими бизнес-процессами. Собственникам важно передавать часть ответственности команде, вводить планирование и контролировать исполнение.

Соотносить гибкость и стратегию. Определите долгосрочные приоритеты бизнеса и проверяйте каждое новое решение на соответствие этим целям. Оценивайте потенциал роста и финансовые риски перед внедрением новых инициатив.

Расфокусированность: гонка за трендами и вера в «авось»

Российские компании часто берутся за все сразу: добавляют новые продукты, запускают новые проекты, осваивают новые рынки. Это кажется перспективным, но на деле приводит к потере концентрации и нарастанию числа незавершенных проектов.

Как отражается на бизнесе

Попытки охватить как можно больше проявляются через несколько характерных паттернов:

• Размывание фокуса. Бизнес берется за проекты, которые не связаны с его основными компетенциями. Ассортимент расширяют хаотично, без понимания целевой аудитории и расчета экономики. В результате компания тратит ресурсы на продукты и услуги, которые не приносят ожидаемой прибыли.
• Распыление финансов. Бюджеты распределяют без четкого понимания приоритетов, и компания теряет возможность инвестировать в действительно важные направления.
• Нестабильность стратегии. Ориентиры бизнеса постоянно меняются. Сегодня компания делает ставку на один продукт или рынок, а завтра — на другой. Это создает неопределенность и мешает строить долгосрочные планы. Сотрудники не понимают, куда движется бизнес, и начинают работать в режиме тушения пожаров.
• Гонка за трендами. Компания активно реагирует на каждое новое веяние рынка, но не выстраивает системный подход. В погоне за трендами забываются стратегические цели, что приводит к потере идентичности бренда и снижению лояльности клиентов.

Что делать собственнику

Определить ключевые направления и отказаться от всего лишнего. Бизнес должен сосредоточиться на том, что приносит основной доход и где у него есть реальные компетенции. Разделяйте инициативы на «важные и стратегические» и «несущие риск расфокусировки». Оставляйте только те, что соответствуют стратегии.

Научиться считать. Прежде, чем запускать новый проект, нужно четко понимать его экономику: сколько вложить, когда ждать прибыль, какие риски могут возникнуть. Установите метрики, чтобы определять, что цели реализуются. Регулярно проверяйте, как инициатива влияет на общий результат.

Планировать. Четко определять на год-три стратегические приоритеты, ключевую компетенцию и долгосрочную цель. Проверять каждый новый проект на соответствие этим приоритетам.

Контролировать ресурсы. Если новые проекты выходят за рамки компетенций, не спешите. Спланируйте подготовку команды или откажитесь. Если команда перегружена, новые инициативы лучше отложить. Усилия нужно направлять на то, что реально ведет компанию к успеху.

Следующая особенность — в следующей статье!