Как торговая компания за 3 месяца выстроила службу маркетинга с нуля

Почему сначала понадобилась маркетинговая стратегия

На уровне собственников было понимание, куда развивать бизнес, но отсутствовала операционная модель: какие рынки и сегменты целесообразно приоритизировать, какие инструменты использовать и какой объем ресурсов потребуется. Без формализованной маркетинговой стратегии аудит отдела грозил превратиться в формальную проверку функций, а не в оценку соответствия маркетинга целям бизнеса.

Стратегия была разработана в несколько этапов:

• анализ текущей клиентской базы и структуры выручки;
• определение целевых сегментов для премиальных тканей и outdoor‑одежды;
• описание позиционирования компании как эксперта рынка, а также позиционирования нового бренда в рознице;
• выбор ключевых каналов и инструментов маркетинга.

Стратегия показала, что рост будет обеспечиваться не столько за счет расширения охвата, сколько за счет более глубокой работы с текущими клиентами, усиления экспертного образа на рынке и качественной «упаковки» продукта. Для нового бренда акцент был сделан на донесении до аудитории преимуществ по сравнению с аналогами: качестве тканей, надежности швов, эргономике, универсальности использования.

Аудит показал: нужен не отдел, а служба маркетинга

Когда стратегия была сформулирована, консультанты перешли к аудиту действующей структуры маркетинга. В компании был один штатный специалист, совмещающий роль маркетолога и руководителя, а также несколько дизайнеров на аутсорсе, ориентированных на оперативное производство материалов.

Этого оказалось недостаточно для задач, связанных с несколькими брендами, продуктовой дифференциацией и системной работой с клиентской базой. В итоге было рекомендовано сформировать полноценную службу маркетинга с разделением ролей и ответственности.

Какую структуру службы маркетинга предложили

Ниже — укрупненная структура, которая была разработана для компании.

1. Руководитель службы маркетинга. Отвечает за реализацию маркетинговой стратегии группы компаний, координирует работу по брендам и каналам, управляет бюджетом и системой KPI.
2. Бренд‑менеджер по outdoor‑одежде (штат). Управляет маркетингом отдельного бренда, отвечает за формирование и реализацию позиционирования, развитие бренда в розничных сетях, работу с рекламой, PR и социальными сетями.
3. Маркетологи продукта по категориям (штат). Курируют отдельные продуктовые категории, отвечают за «упаковку» продукта: технические описания на сайте и лендингах, материалы для выставок, рекомендации по применению, аргументацию преимуществ.
4. Копирайтер, SMM‑специалист и администратор сайта (аутсорс). Привлечены для ускорения подготовки контента и снижения нагрузки на продукт‑маркетологов на этапе запуска новой конфигурации маркетинга.
5. Администратор CRM (штат). Отвечает за корректность и полноту данных, контроль заполнения ключевых полей менеджерами по продажам, методологию работы с базой.
6. Бизнес‑тренер (аутсорс). Проводит обучение продавцов в розничных магазинах, помогает выстроить стандарты презентации продукта и работы с возражениями.
7. Специалист по маркетингу и рекламе собственного розничного магазина (штат). Фокусируется на локальном маркетинге и взаимодействии с центральной службой маркетинга.

Такое распределение ролей позволило привязать каждый элемент маркетинга — от описания тканей до обучения продавцов — к общей стратегии и задачам по выручке, а не рассматривать их как разрозненные активности.

KPI и мотивация: как связали маркетинг с результатом

Отдельным блоком была разработана система KPI для руководителя службы и ключевых специалистов. Для продукт‑маркетологов, например, применялись следующие группы показателей:

• входящий поток заявок по соответствующей продуктовой категории;
• ROMI по запущенным кампаниям и активностям;
• показатели узнаваемости бренда в целевой аудитории;
• выполнение планов по контенту и мероприятиям (вебинары, обучающие события для клиентов).

Финансовая мотивация сотрудников была напрямую связана с достижением KPI, что снизило риск превращения маркетинга в исключительно «креативную» функцию без привязки к бизнес‑результатам.

Система найма и оценки кандидатов под новую структуру

Чтобы HR‑служба могла быстро собрать команду под новую модель, для каждой позиции были разработаны:

• профили должностей с детальным перечнем функций;
• требования к опыту и образованию;
• описанные hard и soft skills (жесткие и мягкие навыки).

Для оценки кандидатов использовалась комбинированная модель: тестовые задания и тесты по профессиональным компетенциям с оценкой по десятибалльной шкале, плюс шкала оценки soft skills (мягких навыков) по результатам интервью. Такая система позволяла не только выбирать подходящих специалистов, но и управлять рисками при найме кандидатов с сильным потенциалом, но недостаточной практикой.

Дополнительно были разработаны планы обучения для ключевых ролей: перечень книг, профильных курсов и вебинаров, а также внутренние материалы компании. Это сделало возможным закрывать часть потребностей в компетенциях за счет развития сотрудников, а не только за счет рынка труда.