Как оценить ИТ-услуги: тендеры — ловушки для романтиков

В новой статье цикла «Как оценить ИТ-услуги» эксперт GlowByte Юлий Гольдберг анализирует неявные особенности сложившихся подходов к проведению тендеров на ИТ-услуги в аутстафе (вывод персонала за штат)/аутсорсе (использование внешнего источника).

Автор на примере реального опыта GlowByte делится своими наблюдениями, сформированными за годы работы в отрасли. Рассмотрев в первых публикациях проблему оценки себестоимости, факторы маржинальности и объемов привлечения ресурсов, а также ролей и квалификации специалистов, соотношение ставок для основных позиций и грейдов, эксперт предлагает обсудить аспекты, связанные с процессом выбора подрядчиков. 

На первый взгляд, тендерные процедуры кажутся простыми и рутинными: заказчику для принятия решения нужна информация по ставкам в разрезе ролей и грейдов, подрядчику — право на заключение договора. Но на практике этот процесс превращается в сложную игру, где правила зачастую размыты, а критерии выбора нередко работают против обеих сторон. Участие в тендере без понимания его скрытых нюансов и подводных камней грозит не только финансовыми потерями, но и значительным ударом по репутации.

Один этап, много этапов. Что проще и быстрее 

Казалось бы, что может быть более типовой процедурой, чем тендеры на ИТ-услуги. Более того, тендеры на ставки, привлечение сотрудников подрядчика по T&M-модели (Время и материалы) в рамках аутстафа или аутсорса, по своей сути, гораздо проще и для заказчика, и для подрядчика, чем конкурсы на реализацию проекта под ключ по фиксированной цене. Тем не менее и тут существует множество схем, как запрашиваются и как оцениваются предложения. Если не принять во внимание их нюансы, то, могу сказать по собственному печальному опыту, можно получить серьезные проблемы. 

Чаще всего тендеры проводятся на заключение рамочного соглашения по широкому перечню (буквально десяткам) различных ролей и грейдов. В некоторых тендерах могут быть установлены лимиты на количество победителей, тогда заказчик ограничивается, например, тремя или четырьмя подрядчиками, которые предоставили наиболее релевантный опыт и подходящие ставки, и только с ними будет заключен договор. Причем иногда заказчик даже сразу оговаривает, что победитель получит, к примеру, 50% объема работ, второе место — 30%, а третье — 20%. Для заказчика это хорошо, поскольку он диверсифицирует свои риски, не ограничиваясь одним поставщиком, а для подрядчиков — повышает шанс попасть в обойму, даже и не с самым идеальным предложением. 

Бывает, заказчик не обозначает, выберет ли он одного подрядчика, какое-то ограниченное их количество или готов заключить рамку и работать со всеми, кто в какой-то степени соответствует базовым требованиям. В случае последнего варианта (его часто называют аккредитацией, хотя и проводится она в форме конкурса) договоры могут быть в итоге заключены с десятками ИТ-компаний. Ставки фиксируются в рамочном договоре с каждой из них, и уже потом под конкретную задачу заказчик просит всех прошедших аккредитацию предоставить свои предложения по составу запрошенных команд с резюме, сроками вывода, сроками оплаты и другими условиями. То есть в такой ситуации конкурс фактически многоэтапный и растянутый во времени. 

Сначала служба закупок проводит первый этап конкурса — просто для фиксации ставок (обычно на срок в пару лет), часто без обозначения конкретных задач и объемов, без глубокого вовлечения в процедуру собственно бизнес-заказчиков. Сопровождается эта процедура, как и полагается у возглавляемого службой закупок процесса, переторжками и прочими видами «утрясания» подрядчиков для минимизации цен (хотя реально в таком конкурсе цена не сильно влияет на согласие подписать с вами договор, если она, конечно, не запредельная). 

Затем, в каждом конкретном запросе ресурсов, уже с привлечением заказчиков от бизнеса, фактически выбирается локальный победитель — тот, кто будет предоставлять команды специалистов для решения определенных задач. Тут ценовой фактор играет значимую роль: потенциальных подрядчиков на конкретный запрос может быть много, и каждый предлагает свои резюме, но большее влияние оказывает качество предоставленных специалистов и готовность вывести их в ожидаемый заказчиком срок. На этом этапе, никто не мешает ИТ-компании (при большом желании победить) снизить ставки от зафиксированного на первом этапе конкурса в рамочном договоре уровня. Выше ставку показать нельзя, меньше — пожалуйста. 

Считается, что такой многоэтапный конкурс позволяет за счет предварительной «аккредитации» и фиксации ставок в договоре сократить время на выбор подрядчика и принятие решения по конкретному запросу. Но на практике, к сожалению, так работает не всегда. Сроки принятия решения и по конкретному запросу, даже при наличии подписанного рамочного договора, тоже могут измеряться месяцами, особенно если задача большая, а потенциальных подрядчиков много.  

Критерии оценки. «Средняя температура по больнице»

Каким бы простым ни казался конкурс на ставки, но выбор критериев принятия решения в таких тендерах иногда может сильно удивить. Речь ведь обычно идет не об одной ставке, а о целой тарифной матрице в разрезе ролей и грейдов, как было сказано выше. Живой пример из опыта GlowByte: один из не так уже редко применяемых показателей для оценки предложений — это средняя ставка (на практике смысл такого показателя максимально близок к «средней температуре по больнице»). 

Допустим, в конкурсе подается предложение на 27 различных ставок (девять ролей в разрезе трех грейдов). Для расчета показателя все поданные подрядчиком ставки суммируются и делятся на 27. Итоговое значение используется для сравнения предложений участников. Математически вроде бы неплохая идея. Но в реальности она несет такое множество проблем, что практически лишает критерий какого-либо смысла. Главное, что все роли и грейды имеют разный потенциальный объем привлечения. А при использовании среднего значения это никак не учитывается. Ставка по роли, которая потребуется на три дня, будет влиять на итоговый результат так же, как и по роли, которая потребуется на 1000 дней. 

В большинстве конкурсов на ставки на подрядчика не накладывается жестких обязательств по выводу запрошенных специалистов к заказчику. Имеются в виду обязательства, в случае неисполнения которых подрядчика оштрафуют или внесут в какой-либо глобальный черный список. Ему максимум грозит дисквалификация по данному конкурсу, но для этого еще надо сильно постараться. Поэтому в конкурсах по средней ставке «умные» подрядчики устанавливают реальные ставки только по тем ролям и грейдам, которые действительно собираются предоставлять. По остальным случается «театр абсурда», и можно встретить ставки и в 12 тыс. рублей в день, и 8. 

Понятно, что позиции не планируется закрывать по таким ставкам, они подаются только с целью снижения значения средней ставки — критерия оценки конкурса. Более того, сам показатель средней ставки подразумевает, что все подрядчики должны подать предложение на все запрошенные роли и грейды, даже если их в действительности нет. Таким образом, сам критерий оценки, без ввода должных ограничителей (штрафов и черных списков за непредоставление людей в срок), толкает подрядчиков на предоставление некорректных данных. 

Думаю, что такой критерий не оправдывает своего применения и не позволяет заказчику реально оценить и сравнить поданные предложения подрядчиков. Но если уж вы столкнулись с подобным условием в реальном конкурсе, то без «читерской» стратегии вряд ли сможете рассчитывать на победу. 

В целом средневзвешенная ставка (с учетом объемов потенциального привлечения по каждой позиции и грейду, важности данной роли для проекта) была бы гораздо более справедливым критерием, чем средняя. Но считать ее сложнее, а также заказчику в этом случае нужно поделиться с подрядчиками дополнительными вводными, поэтому и имеем то, что имеем.  

Штрафы и черные списки: обратная сторона победы

Ряд заказчиков пытается защититься (с переменным успехом) от занижения подрядчиками ставок или от подачи ими в конкурс позиций, по которым у интегратора реально отсутствуют ресурсы, устанавливая различные наказания за непредоставление их в жесткие сроки. 

Например, если заказчик делает запрос, то подрядчик обязан в течение трех дней направить подходящих сотрудников, работающих в штате у подрядчика. Если заказчик соглашается, то будь добр в течение недели направить их на собеседование. Если и тут специалисты понравились, то через две недели обязан вывести людей на работу. Иначе штраф, включение в черный список, разрыв договора и т. п. 

На наличие этих условий нужно в обязательном порядке проверять тендерную документацию. Если они есть, то стоит скорректировать подход к формированию ставок: чтобы действовать по-честному, нужно закладывать резервных специалистов на случай внезапного запроса клиента. Но в таком случае и определение позиций, на которые вы хотите претендовать, — тоже отдельное сложное решение: например, по «штучным», уникальным позициям риски возрастают, поскольку быстро найти свободного человека при наличии всего нескольких таких специалистов в компании может быть затруднительно. 

Итого, если не принять во внимание дополнительные риски таких мер со стороны заказчика, то, когда они случатся с большой долей вероятности, они не только съедят маржу, но и приведут к потере репутации, что часто оказывается во много раз больнее, особенно если клиент — крупная и известная всему рынку компания. 

Репутация или маржа. Что кому дороже 

Рассмотрим еще один интересный вариант. Иногда конкурс проводится в два этапа, но первый из них играется на ставки, как было описано выше, а в ходе последующих запросов, на конкретные работы, предусматривается получение от подрядчиков предложений и реализация проектов (этапов проекта) по фиксированной цене. Если это оговаривается заказчиком в конкурсной документации сразу, то уже на первом этапе можно увидеть сильно заниженные ставки. Конечно, только в том случае, если первый этап отсекающий, с выбором одного или нескольких победителей. «Грамотные» подрядчики понимают, что при такой схеме смогут потом относительно легко «раздуть» трудозатраты в своих оценках конкретных работ и заработать хорошую прибыль даже при низких, заведомо убыточных для классического аутстафа ставках. 

Довольно часто в таких конкурсах информация о том, как будут потом играться и реализовываться конкретные задачи — по фиксированной цене или по T&M, прямо не раскрывается, клиент как бы старается «напустить туман», объясняя это желанием получить максимально выгодные предложения. Тут уже ваш выбор — рискнуть в надежде, что потом получится заработать за счет контрактов с фиксированной стоимостью, или не делать этого. В случае выигрыша, при неблагополучном раскладе, результат может быть печальнее, чем в случае проигрыша. Правильнее попытаться узнать, как была выстроена работа у этого клиента раньше, и надеяться, что и в рамках нового конкурса все будет реализовываться как прежде.