Клиентский блок станет одним из драйверов новой стратегии РосДорБанка

Клиентская модель как основа роста

Вадим, в  новой стратегии на 2026–2028 годы РосДорБанк говорит о серьезной трансформации. Какую роль в ней играет клиентский блок и в чем здесь главный вызов?

Клиентский блок — не просто сервисная функция, а один из главных двигателей этой стратегии. Наша задача — выстроить такую модель, при которой банк будет расти за счет более глубокой работы с клиентами, отраслевыми цепочками и новыми каналами привлечения. Мы хотим не только расширять клиентскую базу, но и делать это с большей эффективностью и более высоким качеством обслуживания.

Экспансия через агрегацию

В стратегии много говорится об экспансии через агрегацию. Что это означает для банка на практике?

Речь идет о том, чтобы стать расчетным центром для агрегаторов и отраслевых площадок. В первую очередь мы смотрим на сферы, где уже накопили компетенции, например инфраструктуру и строительство. Там можно выстраивать всю цепочку расчетов через банк — от подрядчиков до субподрядчиков, включая финансирование, гарантии, факторинг и лизинг. Это дает не только масштаб, но и дополнительную доходность.

Выход за пределы регионов

У банка уже есть клиенты по всей России, но основные регионы присутствия сейчас все-таки Москва, Санкт-Петербург и Краснодар. Как вы собираетесь масштабировать сервисы?

Мы как раз активно над этим работаем. Наша цель — обслуживать клиентов по всей стране в таком же комфортном режиме, как и в регионах присутствия. Для этого мы совершенствуем документооборот, открытие счетов, процессы идентификации и подтверждения клиентов. При этом для нас принципиально важно не потерять в качестве контроля рисков.

Ставка на устойчивую доходность

Отдельная задача стратегии — рост непроцентных доходов до 25%. За счет чего банк планирует прийти к этой цифре?

Здесь банк видит для себя несколько источников. Первый — повышение уровня сервиса, потому что качественный сервис всегда создает дополнительную доходность. Второй — развитие маркетплейсов и расчетных платформ, о которых мы говорим. Третий — поиск новых ниш и продуктов каждый год, в чем мы уже достигли больших успехов и что является одним из наших конкурентных преимуществ. Мы уже видим, что расширенное банковское сопровождение и другие инструменты дают хороший эффект, и будем продолжать развиваться в этом направлении.

Гарантии, капитал и топ-50

В стратегии есть и очень конкретные финансовые ориентиры — в том числе капитал 10 млрд рублей. Что это значит для клиентского блока?

Важная для нас планка. При таком капитале у банка расширяются возможности работы с госкорпорациями и крупными заказчиками, у которых есть определенные требования к капиталу кредитной организации. Кроме того, мы сможем выдавать более крупные кредиты, работать с более масштабными заемщиками и в целом перейти в другую «весовую категорию». Если говорить о горизонте трех лет, то рост капитала и бизнеса может приблизить нас к топ-50 банков страны.

Private banking и командная работа

Еще одно направление — private banking. Почему оно важно для среднего банка?

У нас уже есть большая база клиентов — юридических лиц, у которых собственники, директора и акционеры хотят получать сервис и как физические лица. Это естественная точка роста. Мы развиваем private banking, расширяем продуктовую линейку, добавляем сервисы и стремимся быть не хуже крупных банков по набору возможностей. При этом у нас есть сильное преимущество — умение работать с клиентом доверительно, внимательно и по-настоящему решать поступающие от него самые сложные запросы.

Обучение как часть стратегии

Как меняется команда в этой логике?

Никакая трансформация без развития людей невозможна. Мы уже запустили обучение в Сколково, и я вижу, как это меняет взгляд команды на бизнес-процессы: то, что раньше казалось стандартным, теперь хочется делать проще и эффективнее. Важно, что мы учимся именно командой, а не поодиночке. Это помогает быстрее перенимать подходы друг у друга и усиливает весь банк.

Три сценария будущего

В стратегии заложены три сценария развития. Какой из них кажется вам наиболее реалистичным?

Я верю во все три. Базовый сценарий — органический рост и достижение цели по капиталу. Второй — приход стратегического инвестора. Третий — M&A и объединение с другой финансовой организацией. Для банка это не взаимоисключающие варианты, а разные уровни развития. Чем больше у нас возможностей, тем устойчивее становится бизнес.