Эффект Рингельмана: управление эффективностью

Каждый руководитель стремится к росту своей компании — в первую очередь в обороте, прибыли, к авторитету организации в отдельно взятой нише бизнеса. Эти стремления неизбежно ведут к численному росту кадрового состава. Однако увеличение численного состава сотрудников не всегда приводит к пропорциональному росту эффективности и достижению поставленных целей. Давайте сегодня вместе подумаем, почему так бывает и как все же увеличить и приумножить эффективность команды при увеличении численности участников.

В конце 19 века французский инженер-агроном Максимилиан Рингельман провел ряд занимательных экспериментов, в одном из которых участникам предлагалось тянуть канат — поодиночке и в составе группы. Ожидалось, что во втором случае усилия будут суммироваться, но результат оказался противоположным: двое тянули лишь на ~93% от суммы своих индивидуальных усилий, трое — на ~85%, а восьмеро — только на ~49%. Рингельман сформулировал закономерность: с ростом числа членов группы средний вклад каждого снижается. Изначально он объяснил это координационными потерями — несинхронностью действий в группе. То есть часть потенциала терялась потому, что участники мешали друг другу или дублировали усилия. Однако более поздние работы показали, что дело не только в координации. Зафиксированный эффект снижения индивидуальной производительности в группе впоследствии получил название эффект Рингельмана и продолжает изучаться, т.к. наблюдается и имеет отношение к работе современных организаций. Большие команды не всегда приводят к бОльшей продуктивности.

От социальной лености к рассеиванию ответственности

Конечно же феномен явно проявляется не только в физических задачах, но и в когнитивной работе — в работе над творческими проектами и даже в мозговых штурмах. Поэтому психологов вдвойне заинтересовал эффект Рингельмана, они продолжили изучение, сосредоточившись на мотивационных потерях, прозванных «социальной леностью». В 1979 г. Бибб Латане с коллегами ввел термин social loafing — социальное бездельничанье, или леность, определив его как тенденцию людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности за результат. То есть простыми словами это снижение индивидуальных усилий при работе в группе по сравнению с работой в одиночку. Каждый, когда-либо принимавший участие, например, в семинаре в университете, помнит, что если засчитывается ответ группы, а сокурсник (участник моей группы) подготовился лучше, то сегодня можно и промолчать, не правда ли? Всем нам так или иначе знакома разница командной и личной эффективности. В проведенных индивидуальных экспериментах люди кричали и хлопали громко по запросу, но в группе громкость вклада каждого заметно падала. В отличие от объяснения Рингельмана, здесь акцент на другом: когда личный вклад неразличим, у человека пропадает стимул стараться на полную. Возникает эффект невидимости: ощущение, что «моя доля усилий все равно незаметна». Это тесно связано с явлением диффузии (рассеивания) ответственности. Термин пришел из исследований свидетелей чрезвычайных ситуаций (классическая работа Д. Дарли и Б. Латане, 1968) и описывает ситуацию, когда личная ответственность расплывается между членами группы. В рабочем контексте это проявляется так: раз задача общая, каждый подсознательно полагает, что за результат отвечают все и «кто-нибудь да сделает». Хотя социальная леность и диффузия ответственности — не идентичные понятия, они явно взаимосвязаны: неясность личной ответственности является одной из причин снижения отдачи в группе.

Современные исследования: устойчивость эффекта и новые данные

За прошедшие десятилетия эффект Рингельмана неоднократно подтверждался экспериментально. Мета-анализ 78 исследований показал, что социальная леность — устойчивый феномен. Например, S. Karau и K. Williams проанализировали десятки работ и выявили закономерность: чем больше группа, тем выше вероятность, что отдельные участники снизят усилия. Вклад каждого особенно падает, когда невозможно оценить индивидуальный результат или нет прямого вознаграждения за него. Интересно, что зависимость не строго линейная — на больших группах эффект может выравниваться. Ведь нет ничего незыблемого там, где есть человеческий фактор. Именно поэтому наблюдение за подобными явлениями становится максимально актуальным в современном построении бизнеса. При командном решении простых задач иногда наблюдается и обратное явление — отдельные участники работают лучше, компенсируя чужую пассивность (так называемый эффект социального компенсирования). Однако в целом данные подтверждают: в среднем без специальных условий член практически любой команды склонен работать менее интенсивно, чем работая в одиночку.

Командная работа в бизнесе: проявления и примеры

В корпоративной среде эффект Рингельмана проявляется во многих ситуациях. Проектные команды слишком большого размера могут стагнировать: часть участников превращается в «пассажиров», полагаясь на труд коллег. Например, в рабочей группе из 15 человек отдельные сотрудники могут практически не участвовать в обсуждениях и решении задач, полагаясь на то, что остальные справятся без них. Групповая ответственность без разделения ролей нередко приводит и к тому, что дедлайны срываются — все думали, что за выполнение отвечает кто-то другой. В ряде исследований отмечено, что сотрудники сами фиксируют эту проблему: в командах периодически бывают «неведимки», которые не вовлекаются в процесс, пока другие работают за двоих. Реальный пример — большие совещания, где решения принимаются медленно: каждый ждет, что выскажется или решит проблему кто-то другой, из-за чего страдает общая эффективность. В результате производительность всей группы падает, а наиболее усердные члены испытывают неудовлетворенность и выгорание, т.к. берут на себя лишнюю нагрузку. В бизнес-консультировании эффект Рингельмана иногда связывают с проблемой «зайцев» в команде (free-riders) — тех, кто пользуется результатами общих усилий, мало вкладываясь самостоятельно. Это не всегда намеренная лень: часто корень проблемы в организационных факторах, таких как отсутствие контроля или четких ожиданий. Поэтому руководителям так важно уделять особое внимание не только разделению труда и делегированию, но и грамотному стилю руководства со своевременным поощрением и вниманием к разным видам мотивации своих сотрудников.

Факторы влияния: размер группы, культура, формат работы

Интенсивность эффекта во многом зависит от контекста задач и ряда других факторов. Размер группы — пожалуй, ключевой фактор: в малых командах (2–4 человека) социальная леность проявляется минимально, так как уклоняться от работы сложнее — вклад каждого на виду. В очень больших группах личный вклад теряется, что усиливает как мотивационные, так и координационные потери. Межкультурные различия также могут быть значимы. Например, в Китае, где с детства воспитывается коллективная ответственность, чувство долга перед группой выше, и люди менее склонны снижать усилия в команде, чем в индивидуалистических западных культурах. В классическом сопоставлении американских и китайских рабочих групп П. Эрли (1989) показал, что американцы заметно «ленились» в командных заданиях, тогда как китайские участники сохраняли или даже повышали индивидуальную отдачу в коллективной работе. Удаленная (виртуальная) работа в наши дни внесла новый аспект. В распределенных командах эффект может усилиться из-за сниженного непосредственного контроля и «расстояния» между сотрудниками. Нет возможности заглянуть к коллеге через плечо — и некоторые задания могут надолго зависнуть, пока каждый надеется, что их сделает кто-то другой. Отсутствие живого контакта и сложности доверия в виртуальных командах действительно создают почву для социального безделья, что отмечают исследования в области управления информационными системами. С другой стороны, цифровые инструменты позволяют отслеживать индивидуальный вклад (например, логирование действий в проектных трекерах), что при правильном использовании способно смягчить проблему. В ряде западных стран для усиления и улучшения вовлеченности в командную работу, сотрудникам одной команды организуются онлайн и оффлайн встречи с определенной периодичностью в рамках рабочих задач и вне. За счет повышения интереса к коммуникации и понимания того, что они будут так или иначе вовлечены и услышаны, интерес к рабочей деятельности автоматически повышается, а как следствие, и результативность.

Как преодолеть эффект Рингельмана: стратегии управления

Учитывая вышесказанное, бизнес-организации могут принять меры, чтобы минимизировать проявление эффекта Рингельмана. Один из важных шагов — четкое распределение ролей и ответственности. Каждый член команды должен понимать, за какой участок работы он лично отвечает. Когда задачи персонализированы, у сотрудника меньше иллюзий, что «кто-то другой» сделает его работу. Связана с этим и прозрачность результатов: если вклад сотрудника измерим и видим для группы или руководства, мотивация повышается. Эксперименты показывают, что когда участники знают о последующей индивидуальной оценке, они меньше склонны халтурить в группе. Другая стратегия — создание малых рабочих групп внутри больших проектов. Разбивая команду на подгруппы с особыми задачами, менеджер добивается того, чтобы каждый ощущал значимость своего участка. Также эффективны механизмы обратной связи и учета вклада: регулярные отчеты, peer review (взаимная оценка коллегами) или сессии, где каждый рассказывает о проделанной работе. Это не для «контроля ради контроля», а чтобы усилить чувство сопричастности. Кроме того, полезно развивать групповую сплоченность и общие цели. Когда в команде царит доверие и взаимоуважение, у людей возникает внутреннее обязательство не подвести товарищей — своеобразная «позитивная ответственность», противоположная ее диффузии. Наконец, важно уделять внимание культуре организации: ценности проактивности, справедливого вознаграждения и признания индивидуальных достижений внутри командной работы снижают почву для социальной лености. Например, компании Amazon и Google внедряют принципы «каждый — лидер» и data-driven accountability, поощряя сотрудников брать ответственность и подкрепляя это данными о личном вкладе в результаты команды.

Новые подходы, расширение концепции

Современная наука о групповой динамике не стоит на месте, и эффект Рингельмана пересматривается с учетом реалий XXI века. Исследователи отмечают, что природа задач со временем безусловно изменилась: доля чисто физических задач снизилась, на первый план вышли интеллектуальные и креативные проекты. В таких условиях «снижение усилий» может выражаться не в слабой физической отдаче, а, как и было обозначено выше, в дефиците инициативы или идей от отдельных членов большой команды. Также появились новые формы коллективной работы — виртуальные команды, краудсорсинг, гибкие сетевые структуры — где классическое определение эффекта требует уточнения. Можно предложить расширенное определение: эффект Рингельмана — это снижение среднего индивидуального вклада (физического, интеллектуального или творческого) по мере увеличения числа участников совместной деятельности вследствие как координационных, так и мотивационных потерь, усугубляемых размыванием ответственности. Такое понимание объединяет классическую «тянут меньше» и психологическую «стараются меньше» трактовки. Новизна видится в том, что сегодня все больше внимания уделяется внешним условиям и модераторам этого эффекта. Например, изучается влияние технологий отслеживания вклада, личностных черт (есть данные, что сознательность и ответственность личности снижают склонность к лености) и даже искусственного интеллекта, который может брать рутинные части работы, меняя распределение усилий в группе. Перспективные направления исследований включают поиск баланса между индивидуализацией и командным духом: как дать людям ощущение значимости их роли, не разрушая при этом сотрудничество. Также поднимается вопрос о позитивных эффектах больших групп — например, феномен коллективного интеллекта, когда при правильной организации вклад многих не теряется, а суммируется сверх ожидаемого. Изучение этих обратных случаев поможет глубже понять природу эффекта Рингельмана. В конечном счете, осознание этого эффекта и грамотное управление им в коллективе позволяют организациям проектировать команды оптимального размера, выстраивать культуру ответственности и достигать высокой эффективности без потери вовлеченности сотрудников.