Как проводить CustDev в обучении

На практике я часто вижу одну и ту же ситуацию. Компания приходит с запросом на программу развития: обсуждаются формат, темы, сроки, иногда даже конкретные модули. Формально все выглядит логично и профессионально. Однако после нескольких глубинных интервью становится понятно: проблема, которую пытаются решить обучением, находится совсем в другом месте.

Иногда обучение требуется не той аудитории, с которой изначально пришел запрос. В других случаях причина сложности лежит не в навыках сотрудников, а в управленческих решениях, процессах или рабочем контексте. Без этапа исследования эти различия остаются незаметными, и обучение начинает усиливать не решение, а исходные предположения о проблеме.

Например, в одном из проектов запрос формулировался как «программа развития для руководителей среднего звена». Уже на этапе интервью выяснилось, что основные сложности возникают не у них, а у их руководителей — в логике постановки задач и принятии решений. В результате обучение было запущено для другой аудитории, а первоначальный запрос полностью пересобран. Без исследования компания вложилась бы в программу, которая не затрагивала бы реальную причину происходящего.

Именно поэтому разочарование в обучении чаще всего связано не с качеством программ, а с тем, что исследование либо не проводилось вовсе, либо не было встроено в процесс проектирования. Чтобы не опираться на предположения и типовые форматы, мы в CBSD используем исследовательский подход, позволяющий увидеть реальный контекст работы и поведение людей.

CustDev как основа проектирования обучения

CustDev (Customer Development) — это качественный исследовательский метод, ориентированный на выявление реальных проблем, потребностей и контекста целевой аудитории через фокус-группы и интервью. В обучении он используется не для сбора мнений или ожиданий, а для понимания того, как люди реально действуют в работе и почему принимают те или иные решения.

Ниже — пошаговая логика, которая лежит в основе эффективного исследования в обучении и позволяет переводить данные интервью в управленческие и методологические решения. 

Шаг 1. Формулировка цели исследования

Любое исследование начинается не с вопросов, а с постановки цели. Здесь важно ответить на простой, но принципиальный вопрос: что именно мы хотим понять о целевой аудитории и зачем.

На практике цель часто формулируется слишком широко. Например, «понять, что людям не нравится» или «разобраться в потребностях». В такой логике интервью быстро превращаются в набор разрозненных мнений, которые сложно связать с конкретными управленческими или образовательными решениями.

В одном проекте цель исследования была «как оценить качество адаптации новых сотрудников». Интервью быстро превратились в обсуждение впечатлений: кто-то говорил про «слишком много информации», кто-то — про «непонятно, к кому идти», кто-то — про «мало внимания от команды». Это помогло увидеть общий фон, но не отвечало на главный проектный вопрос: где именно в адаптации возникают ошибки и какие решения в работе новичок не может принять. Вариант, как переформулировать цель в более прикладную — «определить типовые рабочие ситуации первых 60 дней и точки, где новички ошибаются или застревают». Тогда интервью может дать данные, которые напрямую легут в архитектуру программы.

Примеры корректной цели:

• понять, в каких ситуациях руководители испытывают сложности при управлении командой;
• выявить, какие решения сотрудники принимают в условиях неопределенности;
• разобраться, где именно «ломается» адаптация новых сотрудников.

Размытые цели почти всегда приводят к слабым выводам не потому, что интервью были проведены плохо, а потому что изначально было неясно, что именно нужно проверить.

Шаг 2. Определение и сегментация целевой аудитории

Одна из самых частых ошибок — рассматривать аудиторию как однородную. На практике под одними и теми же названиями («руководители», «сотрудники», «новички») скрываются разные группы с разным опытом, контекстом и логикой работы.

Поэтому сегментация — ключевой шаг, определяющий качество всего исследования.

Она может строиться по:

• ролям и функциям;
• уровню опыта;
• регионам и культурному контексту;
• формату работы (офис, удаленка, гибрид);
• стадии профессионального развития.

В одном из исследований одинаковые вопросы о принятии решений давали противоположные ответы в разных сегментах. Опытные сотрудники говорили о перегрузе согласованиями, а новые — о страхе принять решение без формального разрешения. Без сегментации эти ответы выглядели бы как противоречие, хотя на самом деле описывали разные проблемы.

Чем точнее определены сегменты, тем осмысленнее становятся вопросы интервью и тем точнее данные можно переводить в последующие решения — от гипотез до архитектуры программы.

Шаг 3. Формирование гипотез

Гипотеза — это рабочее предположение о том, почему возникает проблема и где именно она проявляется. Важно отличать гипотезу от догадки: гипотеза всегда подлежит проверке и может не подтвердиться. Это не ошибка, а нормальный результат исследования.

Корректная гипотеза описывает причину, а не симптом. Она отвечает на вопрос: почему именно в этой аудитории и в этом контексте возникает сложность.

Примеры рабочих гипотез:

• новые сотрудники совершают ошибки в первые месяцы работы в типовых ситуациях, которые не проговариваются в процессе адаптации
• эксперты, переходящие в управленческую роль, испытывают сложности при делегировании и контроле без потери качества
• команды теряют скорость принятия решений в условиях множественных согласований и неясных правил эскалации

В одном из проектов исходная гипотеза заключалась в том, что основная сложность команды связана с недостатком обратной связи. Интервью показали, что обратная связь дается регулярно, но воспринимается как небезопасная из-за противоречивых управленческих сигналов. Хотя гипотеза не подтвердилась, именно это позволило увидеть реальную природу проблемы и сместить фокус исследования с развития коммуникационных навыков на пересборку управленческих договоренностей.

Шаг 4. Подготовка сценария и вопросов интервью

На этом этапе гипотезы переводятся в вопросы. Задача — спроектировать интервью так, чтобы оно проверяло рабочие предположения, а не подтверждало заранее выбранную точку зрения.

Ключевой принцип CustDev — отказ от вопросов «да / нет», оценочных шкал и формулировок, в которых уже зашит ожидаемый ответ.

Рабочие вопросы:

• фокусируются на прошлом опыте;
• описывают конкретные ситуации;
• помогают понять логику решений, а не только зафиксировать действия.

Примеры формулировок:

• «Расскажите о последней ситуации, когда…»
• «Что вы сделали в этот момент и почему?»
• «Какие варианты вы рассматривали?»
• «Что повлияло на ваш выбор?»
• «К чему это привело?»

Когда в интервью задаются вопросы вроде «каких навыков вам не хватает», респонденты, как правило, называют социально одобряемые ответы — коммуникацию, тайм-менеджмент, стрессоустойчивость. Эти ответы редко объясняют, что именно происходит в работе и почему возникают сложности.

Шаг 5. Проведение интервью

Интервью — это исследовательская беседа, цель которой — понять реальный опыт человека.

Во время интервью принципиально важно:

• не подсказывать ответы;
• не защищать идеи обучения;
• фиксировать формулировки респондента и его логику, а не собственные интерпретации.

Исследователь должен быть готов услышать то, что не укладывается в исходные ожидания. В ряде проектов интервью приводили к выводу, что запуск программы развития на данном этапе не только не решит проблему, но и усилит напряжение — например, когда сотрудники ожидали изменений в процессах или распределении ответственности, а не обучения.

Как правило, 10–15 глубинных интервью по каждому сегменту уже позволяют увидеть устойчивые паттерны. Важно фиксировать данные сразу — в заметках, расшифровках или с помощью инструментов ИИ для транскрибации.

Шаг 6. Анализ результатов и поиск инсайтов

После интервью начинается самый сложный этап — анализ. Его задача не в том, чтобы собрать все ответы, а в том, чтобы увидеть повторяющиеся паттерны:

• типовые ситуации;
• схожие решения;
• одинаковые причины;
• повторяющиеся последствия.

 На этом этапе становится понятно:

• какие гипотезы подтвердились;
• какие оказались ложными;
• где проблема действительно требует обучения, а где лежит за его пределами.

Инсайт — это не яркая цитата. Например, фраза «нам не хватает коммуникации» может звучать во многих интервью, но сама по себе она ничего не объясняет. Инсайт появляется тогда, когда становится ясно, в каких ситуациях это происходит, какие решения за этим стоят и к каким последствиям они приводят.

Например, в одном из проектов исходная гипотеза заключалась в том, что сложности проектной команды связаны с недостаточной коммуникацией между участниками. Интервью показали, что участники проекта регулярно обсуждают рабочие вопросы и находятся в постоянном контакте. Инсайтом стало понимание того, что на старте проекта не были зафиксированы роли, зоны ответственности и правила принятия решений.  

Шаг 7. Отчет и разработка программы

Финальный этап — перевод инсайтов в решения. Здесь формулируются выводы:

• какие задачи требуют обучения;
• какие лежат в процессах или управлении;
• какие сегменты нуждаются в разных форматах развития.

На основе этого выстраивается архитектура программы:

• модульная логика;
• выбор формата (онлайн, офлайн, смешанный);
• межмодульные задания;
• точки проверки изменений в поведении и решениях.

Нередко CustDev приводит к тому, что для разных сегментов разрабатываются не просто разные модули, а разные логики развития: для одних — обучение, для других — управленческие практики, для третьих — изменения в процессах и ритуалах работы.

Важно и то, что CustDev не заканчивается запуском программы. Это итеративный процесс: данные, полученные в ходе реализации, позволяют корректировать содержание и формат. В этой логике обучение становится живой системой, а не разовым мероприятием. 

Заключение

CustDev в обучении — это последовательный процесс. От формулировки цели до перевода инсайтов в архитектуру программы он позволяет рассматривать обучение как продукт: адресный, осмысленный и связанный с задачами бизнеса.

Ценность CustDev еще и в том, что он помогает вовремя увидеть ситуации, в которых обучение не является основным решением. Иногда исследование показывает, что проблема лежит в процессах или управленческих договоренностях. И это тоже значимый результат.