От теории к практике: как внедрить новые знания в работу

Сервис для заказа такси Drivee уделяет обучению сотрудников особое внимание, ведь оно помогает не только развивать компетенции и навыки самих сотрудников, но и улучшать сам сервис через это развитие. Мы поговорили с Викторией Левиной, которая в компании отвечает за развитие и обучение сотрудников, а за ее плечами более 10 лет опыта в корпоративном обучении и трансформации компаний, чтобы узнать, почему обучение — это не затраты, а инвестиция в качество.

Компании ежегодно инвестируют значительные средства в корпоративное обучение. Почему на практике новые знания далеко не всегда становятся частью повседневной работы сотрудников?

На мой взгляд, главная проблема — разрыв между обучением и тем, что происходит после него. Знания не переходят в навыки автоматически, особенно в условиях высокой загрузки: человеку проще делать так, как он привык. Применение новых знаний требует времени и ресурсов, которых часто не хватает, или сотруднику его просто не дают. В результате новые навыки так и остаются теорией или люди их попросту забывают. У этого процесса даже есть название: кривая забывания Эббингауза. Теория без практики оставляет в памяти не более 20% знаний. В таких условиях обучение воспринимается как изолированное событие, а не часть системных изменений.

Какие ошибки компании чаще всего совершают уже после завершения обучения?

Первая и самая критичная ошибка вытекает из того, о чем говорили выше. Отсутствие безопасной среды для тестирования новых подходов. От сотрудника ждут, что после курса он сразу начнет работать быстрее и без ошибок, а так не бывает. Внедрение любого навыка на первых порах снижает скорость работы. Если компания не закладывает время на адаптацию и наказывает за ошибки, сотрудник возвращается к привычным, пусть и менее эффективным алгоритмам. И очень мешает информационный вакуум: отсутствие поддерживающих сессий, регулярной обратной связи и базы знаний, где можно освежить материал.

Какие факторы сильнее всего влияют на то, станет ли новый навык частью ежедневной работы?

Существуют научные модели, которые описывают эту проблему, например, опросник Холтона (LTSI). В Drivee мы ориентируемся на этот метод, который исследует перенос обучения в реальную жизнь (в нашем случае — в рабочие процессы). По моему опыту, достаточно трех основных факторов. 

1. Мотивация. Понимание сотрудником, как этот навык облегчит его работу или поможет карьерному росту. И важно отправлять сотрудника именно на то обучение, которое все это ему впоследствии даст. В Drivee мы помогаем сотрудникам выбрать курсы так, чтобы полученные на них знания были максимально применимы конкретно в их работе, возможно, чуть расширяя компетенции. Но вряд ли редактору согласуют обучение ручному и автоматизированному тестированию. Да и аналитику для работы (это важно подчеркнуть) не пригодятся курсы художественного перевода с английского. 
2. Техническая и организационная готовность. Наличие необходимых инструментов, программного обеспечения и регламентов. Что толку учиться работать, например, с нейросетями или высокотехнологичным оборудованием, если эти навыки негде будет применять?
3. Социальная поддержка со стороны коллег и руководства. До сих пор иногда в компаниях бывает весьма странная ситуация: с одной стороны человека регулярно отправляют учиться, с другой — никак это не поощряют, а иногда и вовсе считают помехой в работе. Заплатив при этом за обучение. Такой вот парадокс. 

Часто говорят, что успех обучения зависит не столько от сотрудника, сколько от его руководителя. Вы согласны с этим?

Абсолютно согласна. Сотрудник смотрит на приоритеты своего менеджера. Если руководитель считает обучение пустой тратой времени или «социальным пакетом» для галочки, команда моментально считывает этот сигнал. Без одобрения со стороны лидера любые образовательные инициативы обречены на провал. Худший вариант, когда начальник думает, будто он знает лучше только потому, что в этом бизнесе давно. Опыт очень важен, с этим никто не спорит, но мир меняется очень быстро, особенно в части технологий, и опыт не всегда за этим успевает. В итоге страдает и работа, и отношения в коллективе.

В Drivee мы применяем тот же принцип «субъектности», что и в нашем приложении, то есть даем сотруднику выбор, какой курс ему нужен, вместо того чтобы назначать обучение сверху.

Какие действия руководителя помогают закрепить новые навыки, а какие, наоборот, сводят эффект обучения к нулю?

Тут все очевидно. Помогает поддержка и открытый разговор с сотрудником, не только после, но и до обучения. До того, как выбрать курс, важно проговорить цели учебы, какие проблемы помогут решить новые навыки. А после обучения поинтересоваться, как оно проходило, и обсудить план внедрения новых навыков в работу. 

Отлично работает делегирование задач повышенной сложности, где новый навык необходим. Надо понимать, что сотрудник может выполнять такие задачи чуть дольше, чтобы понять, как именно применить знания. Возможно, что-то не будет получаться сразу, это не должно быть поводом для резкой критики. 
Фразы типа: «Забудь все, чему тебя там учили, у нас тут реальная работа» сводят к нулю все усилия и затраты на обучение. Мешает также загрузка сотрудника текущими задачами в ущерб учебе. В Drivee мы предлагаем сотрудникам рассмотреть варианты онлайн-обучения, где лекции можно слушать в удобное для ученика время, и нет жестких временных рамок прохождения курсов. Это снижает стресс от совмещения учебы и работы и делает весь процесс эффективнее.

Какие показатели, на ваш взгляд, действительно отражают эффективность корпоративного обучения?

Метрики обучения можно разделить на процессные и бизнес-ориентированные, опираясь на классическую модель Киркпатрика. Удовлетворенность курсом (1-й уровень) или успешная сдача тестов (2-й уровень) — это промежуточные показатели. Реальную эффективность отражают изменения в поведении на рабочем месте (3-й уровень) и влияние на бизнес-результаты (4-й уровень). 

Например, когда мы обучали нашу службу поддержки, критерием успеха была не оценка за тест, а время решения проблемы водителя или пассажира. А при обучении управленцев — снижение уровня текучести кадров в их подразделениях.

Как скоро можно объективно оценить, что обучение принесло бизнесу реальную пользу?

Первые изменения на уровне поведения (стал ли человек применять инструменты) обычно заметны через 3–4 недели при условии качественного контроля. Однако оценивать влияние на бизнес-метрики (выручка, скорость процессов, удержание клиентов) имеет смысл не ранее чем через 3–6 месяцев. Навыкам нужно время, чтобы закрепиться и стать частью корпоративной культуры, а внешним экономическим факторам — стабилизироваться, чтобы мы могли отделить эффект обучения от сезонных колебаний рынка.

Как меняется подход компаний к корпоративному обучению сегодня?

Как я уже отмечала выше, сейчас имеет смысл небольшое, но регулярное обучение. В динамичной среде, особенно в ИТ-сфере, знания устаревают слишком быстро, и их надо постоянно обновлять.  

Мы в Drivee, как и многие другие компании, отказались от многодневных лекций. Теперь используем короткие, точечные курсы, которые люди проходят в удобное время или встроены прямо в рабочий процесс.  

Если бы вам нужно было дать руководителям только один совет, который поможет повысить отдачу от обучения сотрудников, каким бы он был?

Станьте главным заказчиком и активным участником этого процесса. Не отправляйте людей учиться «вообще», отправляйте их решать конкретную бизнес-задачу. Сформулируйте вместе с сотрудником образ результата до начала курса и станьте его наставником после. Обучение работает только тогда, когда руководитель искренне заинтересован в изменениях.

Для нас в Drivee этот принцип — часть нашей философии. Мы верим, что люди становятся лучше, когда им дают выбор и поддерживают их развитие. Это работает и для наших сотрудников, и для наших партнеров.