Как финансовая модель позволила выявить мошеннические действия партнера

Часто группа людей кооперируется для создания бизнеса, где достоинства каждого дополняют друг друга, и бизнес процветает. Это не во всех случаях приводит к успеху — сотрудничество может обернуться потерями и разочарованием. Один участник может систематически выводить средства в личные цели, в то время как другой вкладывает силы ради общей идеи. Делимся историей, как одна финансовая модель стала ключом к расследованию.

Что делать, если дело не выходит на доход в течение длительного времени

Первоначально Виктория (так мы будем называть нашу клиентку) пришла с запросом на анализ бизнес-модели и распределения доходов. Вместе с компаньоном она создала технологический стартап, который помогает организациям привлекать финансирование и является резидентом Сколково. Компаньон руководит менеджментом и коммерцией, а Виктория — технической реализацией программного обеспечения. Но в течение трех лет финансовые результаты стартапа остаются нулевыми.

Передо мной возникла необходимость в расчете бизнес-модели, и определении справедливого распределения прибыли. Я была заинтересована в  профессиональном анализе, чтобы понять, когда можно ожидать прибыли и как много потребуется вложить из личных средств — Виктория, основатель стартапа.

Разрабатываемое программное обеспечение не было оплачено заказчиками напрямую, но применялось в процессе оказания услуг. Поэтому Виктория могла рассчитывать на доход чисто от итоговой прибыли, которой фактически не было.

Когда ты не являешься экспертом в финансах, но обладаешь развитой интуицией, ты ощущаешь, что что-то идет не так. Но не можешь точно сформулировать, в чем именно заключается проблема. Не хватает узкопрофильных знаний — Виктория, основатель стартапа.

Стало очевидно, что в работе есть серьезные недочеты. Наш эксперт предложил провести детальный анализ стартапа с помощью финансовой модели, чтобы найти пути выхода на положительный доход.

Финмодель открыла неприятную правду: прибыль получают все, кроме меня

Построение финансовой модели потребовало нескольких встреч: выявление проблемных зон, детальный разбор данных и обсуждение результатов в процессе реализации рекомендаций. Мы с Викторией действовали именно по этой схеме. 

Цель состояла в том, чтобы определить текущее состояние бизнеса (точка А) и разработать план достижения целевых финансовых показателей (точка Б). Для этого нужно было тщательно изучить операционные процессы: 

• понять специфику бизнеса и механизмы монетизации;
• распределить роли участников;
• проанализировать структуру доходов и расходов.

После первичного ознакомления с ситуацией все данные были перенесены в цифровой формат и распределены по статьям финансовой модели. Для глубины анализа мы начали с одного продукта. В результате удалось выявить критические недочеты в бизнес-модели и установить, что прибыль получали все участники, кроме самой Виктории.

В структуре регулярных издержек значилась высокая зарплата генерального директора (второго партнера), разработчика, отдела продаж и аналитика. Также присутствовали коммерческие расходы: партнерские отчисления и пресейл-вознаграждение, которые получал тот же партнер. Если после всех выплат оставалась прибыль, он претендовал еще на 50%.

Таким образом, партнер Виктории получал стабильную зарплату, вознаграждение за привлеченных клиентов и половину чистой прибыли. Существовал и другой канал его доходов, который был связан с завышением расходов, — о нем чуть позже.

При таком уровне расходов для достижения безубыточности необходимо было продавать как минимум 18 услуг в месяц. Фактически же продажи не превышали 3–4 услуг.

Мы провели расчет ключевых показателей рентабельности. Эффективность по операционной прибыли составила всего 8%, в то время как валовая рентабельность достигала 52%. Высокий валовой доход свидетельствовал о том, что стартап имеет хорошие рыночные позиции и эффективно управляет прямыми расходами. Низкая операционная прибыльность указывала на чрезмерные операционные издержки, которые сводили на нет усилия по продажам.

Были предложены рекомендации по оптимизации:

• Перевести вознаграждение генерального директора на систему KPI вместо фиксированных выплат. Если соучредитель занимает эту должность, он должен обеспечивать операционную эффективность, а не увеличивать расходы и терпеть убытки годами.
• Внедрить сдельную систему оплаты для отдела продаж, чтобы стимулировать рост и сократить необоснованные затраты.
• Перевести аналитику на аутсорсинг или нанимать специалистов под конкретные проекты, чтобы избежать простоя и сократить издержки на управление. 

Сокращение издержек могло значительно повысить операционную рентабельность. Кроме того, специалист порекомендовал усовершенствовать производственные процессы: использование шаблонов, упрощение и ускорение работы. В результате была разработана целевая финансовая модель:

• Производственные затраты — 50%;
• Реклама и коммерция — 20%;
• Расход на управление — 10%;
• 20% — на дивиденды и развитие.

Виктория приняла рекомендации к сведению и обсудила их с компаньоном. Именно на этом этапе началась самая интересная часть работы.

Обман со стороны компаньона 

Если бы предприниматель действовал в одиночку, изменения можно было бы внедрить быстро. Однако в партнерском бизнесе все решения требуют согласования. На встрече Виктория представила план по выходу на безубыточность. Партнер начал оспаривать предложенные меры, утверждая, что они нереалистичны. Во время дискуссии выяснилось, что регулярные потери искусственно создавались самим компаньоном: он финансировал стартап через свое ИП в виде займов под проценты, которые возвращались из выручки. Таким образом, он был заинтересован не в прибыли, а в обслуживании кредитной схемы.

Нет ничего плохого в займах, если они обоснованы и виден их конец. Но в этом случае все понимают, что время работает против вас. Надо каждый месяц выкладываться на полную, пока не достигли нужных показателей. Бизнес должен приносить деньги, иначе это какая-то другая деятельность — Сергей Галямов, исполнительный директор Аспро. 

Более того, Виктория недооценивала свой вклад, поскольку ее вознаграждение было привязано только к чистой прибыли, которой не было. Партнер же включал свою зарплату в операционные расходы.

Ему было невыгодно работать прозрачно и стремиться к прибыли — он получал доход с процентов по займам. У него также был инструмент давления: накопление долгов перед его ИП для последующего требования доли в бизнесе. Благодарю за помощь и финансовую модель — это действительно мощный инструмент — Виктория, основатель стартапа. 

После завершения нашей работы клиентка самостоятельно решала, как поступать с бизнесом и партнерством. Чтобы избежать подобных ситуаций в будущем, мы рекомендуем:

• В первую очередь заботиться о собственной финансовой безопасности. Регулярно выделять часть доходов в качестве дивидендов или внутренних резервов. На первых этапах сумма может быть небольшой, но важно делать это системно.
• Всегда разрабатывать финансовую модель до запуска проекта — самостоятельно или с привлечением экспертов. Это касается как новых стартапов, так и отдельных направлений в существующем бизнесе.

История Виктории показала, что даже при сильной идее и перспективном продукте отсутствие прозрачности в финансах может свести усилия на нет. Финансовая модель стала тем инструментом, который позволил увидеть истинное положение дел и понять, где скрываются слабые места бизнеса.