Взаимодействие CFO с отделом продаж: фокус на прибыль меняет результат

Когда речь заходит о росте прибыли, чаще всего вспоминают привычные инструменты: сократить издержки, нарастить выручку, найти новых клиентов. Все это важно, но не всегда дает результат. За 25 лет работы в управленческом учете я убедилась: один из самых мощных рычагов для роста прибыли — это правильно выстроенная работа с отделом продаж.

Но не через жесткий контроль, а через выстраивание единой стратегии, глубокой аналитики и понятной системы мотивации. Когда финансы и продажи работают в связке — появляется управляемость, исчезают «случайные» сделки, бизнес начинает видеть маржинальность и принимать решения, которые приводят к реальному росту.

В этой статье — конкретные ситуации из моей практики и пошаговые действия, которые приводили к улучшению финансового результата. Все описанное — реальный опыт, применимый в любом бизнесе, где есть продажи.

Ситуация 1. План продаж строился в штуках, без связи с прибылью

Отдел продаж ориентировался на количественные планы: продать 10 000 изделий. Никто не анализировал, к какой прибыли это приводит и сколько реально зарабатывает компания. Это было особенно критично при продаже товаров с разной рентабельностью: менеджеры могли активно продавать то, что в итоге приносило минимум прибыли или вовсе убытки.

Что сделали:

• Перестроили систему планирования: теперь цель — не объемы, а валовая прибыль с четким пониманием точки безубыточности.
• Установили показатели прибыли как основную метрику для планирования.
• Внедрили еженедельный анализ выполнения планов по прибыли.

Результат: менеджеры начали фокусироваться на продаже рентабельных позиций, и общая прибыль компании стабильно начала расти.

Ситуация 2. Запускали и производили изделия без запроса от рынка

До изменений производство самостоятельно принимало решение о производстве изделий. Отдел продаж не участвовал в этом процессе, в результате чего на складе регулярно скапливались неликвиды. Запуски новых моделей происходили «вслепую», на основании внутренних идей, а не рыночного спроса.

Что сделали:

Перенесли инициативу на отдел продаж: 

• теперь новые изделия запускаются только после анализа спроса и подтвержденной аналитики;
•  планы инициирует отдел продаж и передает в производство заблаговременно.

У производства появилась возможность спланировать мощности, произвести закуп сырья по более выгодным ценам и оптимально загрузить сотрудников цеха без переработок. 

Результат: снизились складские остатки, улучшилась оборачиваемость, уменьшились потери из-за неликвидов и сократилась работа в выходные дни с повышенной ставкой.

Ситуация 3. Не велся анализ рентабельности товаров

Ассортимент был широким, но никто не анализировал, какие позиции дают максимум прибыли, а какие — работают «в минус» или просто лежат на складе. Менеджеры предлагали то, что проще продать или к чему привыкли, не ориентируясь на финансовый эффект.

Что сделали:

Запустили еженедельный анализ рентабельности по каждому товару. По товарам, у которых спрос был выше плана, увеличивали цену. Активно продвигали только рентабельные товары и выводили из ассортимента слабые.

Результат: доля маржинальных товаров в общем объеме продаж выросла, прибыльность улучшилась без увеличения оборота.

Ситуация 4. Продажи не анализировались по каналам

Компания продавала и в онлайн, и в офлайн-ритейл, и через маркетплейсы, но не было анализа, где продажи дают лучшую финансовую отдачу. Фокус был на объемах и количестве заказов, а не на рентабельности канала.

Что сделали:

• Проанализировали каждый канал продаж: комиссия, средний чек, затраты на логистику и обработку.
• Выяснили, что через ритейл маржа выше, комиссии ниже, и покупатели готовы платить больше.
• Пересмотрели стратегию: убрали фокус с низких цен и массовых объемов, сделали ставку на ценность и качество товара.

Результат: средний чек увеличился, расходы на обработку заказов снизились, компания вышла на более устойчивую модель роста прибыли.

Ситуация 5. ABC-XYZ анализ клиентов и фокус на рентабельность

Провели анализ и выяснили, что 50% оборота дает один клиент. Также определили, у кого самый высокий средний чек и максимальная рентабельность.

Это позволило принять управленческие решения:

• дать отсрочку платежа наиболее выгодным клиентам,
• предложить отсрочку платежа на ассортимент с наибольшей маржинальностью, чтобы повысить оборот этого товара,
• подключить собственника к персональной работе с ключевыми клиентами, чтобы уйти от зависимости от одного клиента,
• ограничить усилия на нерентабельных направлениях.

Фокус сместился на работу с качеством продаж, а не с количеством. Всего за месяц — рост валовой прибыли на 23%.

Ситуация 6. Руководитель отдела продаж занималась только операционкой, не развивая команду

Руководитель отдела продаж был больше «нянькой» — закрывал текущие вопросы менеджеров, решал их проблемы, но не занимался стратегией развития отдела. Новые сотрудники не привлекались, адаптация шла медленно, вакансии «висели» по 2–3 месяца, а общий объем продаж стоял на месте.

Что сделали:

• Внедрили систему расчета прогноза выполнения плана по каждому менеджеру, чтобы видеть, где сотрудник «проседает» и почему.
• Начали проводить оперативные срезы: какие менеджеры не справляются, по каким причинам, и как помочь им выйти на результат.
• Изменили систему мотивации РОПа:
• Добавили KPI на рост общего объема продаж;
• Добавили прогрессивную шкалу по сроку адаптации. Чем быстрее новичок выходит на планы стареньких, тем выше премия у РОПа. 
  Зафиксировали ответственность за закрытие вакансий и развитие команды.

Результат: появилась активная работа по расширению отдела, привлекались новые сотрудники, снизился срок выхода на план, вырос общий результат отдела. РОП стал не «решателем проблем», а драйвером роста.

Вывод

Работа с отделом продаж — это не про жесткий контроль.  Это про создание финансово-ориентированной системы, где:

• каждый понимает, какой вклад он вносит в прибыль,
• планы строятся от прибыли, а не от «хочу продать больше»,
• решения принимаются на основании данных, а не ощущений,
• есть мотивация у всех участников работать не на объем, а на результат.

Правильная настройка отдела продаж с точки зрения стратегии и аналитики — это один из самых эффективных и быстрых способов увеличить прибыль компании. И именно в связке с финансовым директором такие изменения дают устойчивый рост.