Стратегическая сессия, после которой ничего не изменилось: в чем ошибка

Два дня. Загородный отель. Флипчарты, маркеры, фасилитатор. Команда топ-менеджеров работает над стратегией. На выходе — 40 слайдов, фото у флипчарта, ощущение, что поработали. Многие сейчас узнали себя.

Через квартал решения принимаются так же, как принимались до. Это больно.

Разница между сессией и совещанием — в одном: кто знает ответ до того, как команда собралась.

Что происходит на совещании

На совещании ответ известен заранее — у CEO, у фасилитатора, у того, кто заказал встречу. Задача — к нему прийти. Фасилитатор управляет процессом так, чтобы группа двигалась в нужном направлении. Участники высказываются, фиксируют, голосуют. Финальный документ мог быть написан до того, как все собрались. По сути, это самообман.

Это просто совещание. Проблема начинается, когда его называют стратегической сессией и ждут от него другого результата.

Что происходит на сессии

На настоящей сессии ответа в начале нет и быть не может. Есть противоречие — два требования, которые команда не может выполнить одновременно. Нужен рост, но ресурса нет. Нужна скорость, но качество не должно пострадать. Нужно выйти на новый рынок, не ослабив позиции на старом.

Задача фасилитатора — удерживать команду в этом противоречии достаточно долго, чтобы она нашла ход, который его снимает. Это некомфортно. Конфликт внутри группы — сигнал, что противоречие еще не разрешено.

В этом случае финальный документ нельзя было написать заранее. Потому что решение возникло в комнате. И это хороший критерий для самопроверки.

Три признака того, что у вас было совещание:

1. Направление обсуждения стало очевидным к концу первого часа.
2. Разногласия в группе гасились, а не исследовались.
3. Итоговый документ сильно похож на тот, что был бы и без встречи.

Почему так получается

Заказчик хочет определенности — и получает ее. Фасилитатор дает группе то, за чем она пришла. Все довольны. Стратегия не изменилась.

Настоящая сессия стоит дорого именно потому, что причиняет боль и должна давать решение, до которого команда сама бы не добралась. Если оно было известно заранее — переплата за декорации.