Почему прибыльный бизнес остается без денег

Разбираем ошибки в управлении оборотным капиталом

Помогаю предпринимателям и владельцам бизнеса разобраться в финансах их компании, контролировать расходы и преумножать доходы.

Подробнее про эксперта

В мире бизнеса умелое управление оборотным капиталом становится залогом процветания. Его игнорирование может привести к серьезным проблемам с ликвидностью, задержкам платежей и банкротству даже при растущем спросе на продукцию.

Представьте ситуацию: компания показывает миллионы прибыли по отчетам, но на расчетных счетах недостаточное количество денег. Счета от поставщиков висят неоплаченными, зарплаты задерживаются, а срочный заказ взять не на что. Владелец бизнеса в панике: «Куда делись все деньги?» , он идет в банк и берет кредит под очень большой процент годовых на пополнение оборотного капитала.

Почему это происходит?
Ключевая проблема кроется в управлении оборотным капиталом (ОК).

Что же такое оборотный капитал? Оборотный капитал определяется, как разница между текущими активами и текущими обязательствами, включает в себя ликвидные активы, доступные для покрытия текущих финансовых обязательств. Суть оборотного капитала заключается в его способности обеспечить операционную ликвидность компании.

Формула: Оборотный капитал = Оборотные активы (Деньги,Запасы, Дебиторская задолженность) — Краткосрочные обязательства (Кредиторская задолженность, Краткосрочные займы)

Для правильной и бесперебойной работы ОК необходимо грамотно управлять всеми его составляющими, — и для этого рассмотрим ошибки, которые чаще всего встречаются в управлении оборотным капиталом, и их разрешение.

Ошибка №1: Компания не контролирует дебиторскую задолженность

Проблема: Клиенты платят с опозданием, а обязательства (аренда, зарплата, налоги) — строго по графику.

Пример: Торговая компания отгрузила товар на 10 млн руб. с отсрочкой платежа 60 дней. Через месяц возник кассовый разрыв — нечем платить за сырье и материалы.

Решение:

1.Внедрите лимиты отсрочек:
Новым клиентам — только предоплата. Новые клиенты еще не доказали свою надежность, поэтому компания не хочет рисковать, а предоплата гарантирует, что деньги поступят до отгрузки товара или оказания услуг.

Предоплата важна:

для снижения риска дефолта (если клиент не заплатит, вы хотя бы не потеряете свои товары/услуги);
для улучшения денежного потока (деньги поступают сразу, а не через 30–60 дней);
для отсеивания ненадежных заказчиков (те, кто не готов платить заранее, могут оказаться финансово нестабильными).

Постоянным клиентам — индивидуальный лимит (например, не более 30% от месячной выручки). Постоянным и проверенным клиентам можно давать отсрочку, но в разумных пределах. Например, лимит 30% от месячной выручки означает, что если ваша компания зарабатывает 1 млн руб. в месяц, то максимальная сумма всех отсрочек для одного клиента будет составлять 300 тыс. руб. Такой подход защитит компанию от кассовых разрывов — если клиент задерживает оплату, у компании остается 70% выручки на операционные расходы и диверсифицирует риски — если один клиент «зависнет» с оплатой, это не парализует весь бизнес.

Как это работает на практике? У компании месячная выручка 2 млн руб, лимит отсрочки для постоянного клиента равен 30% (600 тыс. руб.). Если клиент хочет заказать товар на 800 тыс. руб. с отсрочкой, ему либо откажут (превышение лимита), либо предложат частичную предоплату (например, 200 тыс. руб. сейчас + 600 тыс. с отсрочкой) или пересмотрят лимит (если клиент очень важен).

2. Используйте факторинг: продавайте долги банку, если нужны деньги срочно.

Факторинг — это финансовый инструмент, позволяющий компании получить деньги за поставленные товары или выполненные работы сразу, не дожидаясь оплаты от заказчика. Факторинговая компания (или банк) выкупает вашу дебиторку, выплачивая вам до 90% суммы, а остальное — после погашения долга клиентом (за вычетом комиссии).

Когда факторинг полезен?

Длинные отсрочки платежа (60+ дней), а вам нужны деньги на новые проекты.
Работа с госзаказчиками (по 44-ФЗ), которые платят с задержками.
Крупные контракты, где нельзя требовать 100% предоплаты, но кассовый разрыв опасен.
Рост бизнеса, когда оборотных средств не хватает на новые заказы.

Как это работает на практике?

1. Торговая компания (оптовая поставка в сеть)

Условия: Поставка товара на 10 млн руб. с отсрочкой 60 дней.

Фактор выплатил 85% (8,5 млн руб.) сразу.
После оплаты сетью компания получила 1,5 млн минус комиссия фактору

Итог: Оборот ускорен, деньги можно вложить в новую партию.

2. Строительная компания (госконтракт)

Условия: Этап работ на 20 млн руб., оплата через 60 дней.

Фактор перевел строительной компании сразу 14 млн. руб. (70%) под банковскую гарантию.
После сдачи этапа компания получила 6 млн минус комиссия фактору.

Итог: Компания продолжает стройку без задержек.

Вывод: Факторинг помогает бизнесу разных отраслей управлять дебиторской задолженностью, но его применение зависит от специфики работы.

3. Регулярно рассчитывайте коэффициент оборачиваемости Дебиторской Задолженности (КоДЗ).

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (КоДЗ) — это финансовый показатель, который показывает, сколько раз за период компания получает оплату от клиентов и насколько эффективно она управляет кредитными условиями.

Формула: КоДЗ = Выручка / Средний остаток дебиторской задолженности (ДЗ)

Выручка — за период (месяц, квартал, год).
Средняя ДЗ = (ДЗ на начало периода + ДЗ на конец периода) / 2.

Дополнительно можно рассчитать: Период погашения ДЗ (в днях) = 365 / КоДЗ (Показывает, за сколько дней клиенты в среднем платят).

Как этот коэффициент помогает в управлении дебиторской задолженностью?

1. Помогает оценить эффективность кредитной политики. Высокий КоДЗ, например, 10 означает, что клиенты платят быстро. Деньги быстрее возвращаются в оборот. Низкий КоДЗ, например, 2 означает, что долги копятся, клиенты задерживают оплату.

2. Сравнение с отраслевыми нормативами. Если КоДЗ ниже среднего по отрасли — компания работает менее эффективно, чем конкуренты.

3. Выявление проблемных клиентов. Если клиент возвращает свои долги в течении 30 дней, то это норма, можно оставить как есть. Если же оборачиваемость 90 дней, то компания входит в зону риска неплатежа. В этом случае необходимо ужесточить контроль.

4. Планирование денежного потока. Зная средний срок погашения ДЗ, можно прогнозировать, когда поступят деньги и избегать кассовых разрывов.

Как это работает на практике?

Годовая выручка производственной компании = 120 млн руб.
Средняя ДЗ = 10 млн руб.
КоДЗ = 120 / 10 = 12 оборотов в год → Период погашения = 365 / 12 ≈ 30 дней. В среднем клиенты платят за месяц — можно планировать расходы с учетом этого срока.

Вывод: Для оборачиваемости дебиторской задолженности, как и для других показателей оборачиваемости не существует четких нормативов, поскольку они сильно зависят от отраслевых особенностей и технологии работы предприятия. Чем выше коэффициент и меньше дней погашения ДЗ, тем лучше для организации.

Ошибка №2: Не выстроена система управления запасами

Управление запасами — один из самых сложных аспектов для малого и среднего бизнеса (МСБ). Ошибки ведут к замораживанию денег, потерям и срыву продаж.

Разберем ключевые проблемы в управлении запасами и способы их решения:

1. Проблема: Избыток запасов на складе
Последствия: Деньги «заморожены» в неликвидном товаре; дополнительные затраты на хранение и логистику.
Решение:

Внедрить ABC-XYZ-анализ (определять, какие товары быстро продаются, а какие нет).
Использовать JIT (Just-in-Time) — закупать только под подтвержденные заказы.
Договариваться с поставщиками о возврате части товара или постоплате.

2. Проблема: Дефицит запасов (нехватка товара)
Последствия: потеря клиентов, срыв обязательств перед партнерами, падение репутации.

Решение:

Вести страховой запас (минимум, покрывающий задержки поставок).
Наладить работу с альтернативными поставщиками/
Использовать прогнозирование спроса (например, через исторические данные и тренды).

3. Проблема: «Мертвые» запасы (неликвид)

Последствия: товар годами пылится на складе, убытки при списании или распродаже со скидкой.

Решение:

Регулярно проводить инвентаризацию и выявлять «мертвые» позиции.
Распродавать через скидки, флэш-сейлы, маркетплейсы.
Давать бонусы менеджерам за продажу неликвида.

4. Проблема: Неточный учет запасов

Последствия: финансовые потери (недополученная прибыль), конфликты с налоговой при проверках.

Решение:

Автоматизировать учет (1С, МойСклад, ERP-системы).
Внедрить штрихкодирование или RFID-метки.
Проводить внезапные аудиты склада.

5. Проблема: Высокие затраты на хранение

Последствия: Снижение рентабельности бизнеса.

Решение:

Оптимизировать складские площади (использовать вертикальное хранение).
Перейти на аутсорсинг складов (например, фулфилмент-центры для интернет-магазинов).
Снижать страховой запас за счет ускорения оборачиваемости.

6. Проблема: Зависимость от поставщиков

Решение:

Работать с 3–4 поставщиками по каждой категории товаров.
Заключать долгосрочные контракты с фиксацией цен.

Главное правило для бизнеса в части управления запасами: запасы должны оборачиваться, а не лежать мертвым грузом! Оптимальный запас — тот, который продается быстрее, чем требует новых вложений.

2. Не забывать рассчитывать коэффициент оборачиваемости запасов

Коэффициент оборачиваемости запасов (КоЗ) — это ключевой показатель, который показывает, насколько эффективно компания использует свои запасы и как быстро они превращаются в деньги. Формула оборачиваемости запасов показывает, сколько раз за период компания продает и полностью обновляет свои запасы.

Основная формула:

Оборачиваемость запасов = Себестоимость проданных товаров (СПТ)/Средний объем запасов
Где:

СПТ — затраты на производство/закупку проданных товаров за период.
Средний объем запасов = (Запасы на начало периода + Запасы на конец периода)/2

Альтернативный вариант (в днях):

Чтобы узнать, за сколько дней запасы превращаются в продажи, используют:

Оборачиваемость в днях=365/Оборачиваемость запасов

Этот показатель помогает оценить эффективность управления запасами. Чем выше оборачиваемость (или меньше дней), тем лучше.

Как этот коэффициент помогает в управлении запасами?

1. Ликвидность и свободные деньги. Высокий КоЗ (быстрая оборачиваемость) говорит о том, что деньги быстрее возвращаются в оборот.

Например, магазин продуктов с КоЗ=12 (оборачиваемость ~30 дней) тратит меньше на закупки, чем магазин с КоЗ=4 (~90 дней).

Низкий КоЗ означает, что деньги «заморожены» в запасах, возможен дефицит оборотного капитала.

2. Потребность в кредитах

Медленная оборачиваемость — необходимы дополнительные займы на пополнение запасов.
Быстрая оборачиваемость — меньше зависимость от кредиторов.

3. Рентабельность

Чем быстрее оборачиваются запасы, тем выше ROI (окупаемость вложений).
Залежалые запасы увеличивают затраты на хранение и снижают прибыль.

Вывод: Коэффициент оборачиваемости запасов — это «пульс» оборотного капитала:

Высокий КоЗ — деньги работают, бизнес менее зависим от кредитов.
Низкий КоЗ — риски кассовых разрывов, рост затрат.

Главное правило: запасы должны превращаться в деньги быстрее, чем требуют новых вложений.

Как это работает на практике?

Розничная сеть с исходными показателями: себестоимость проданных товаров 240 млн., средняя величиной запасов — 40 млн.руб. , коэффициент оборачиваемости запасов(КоЗ) -6 оборотов или 61 день. Оптимизировали запасы, избавились от неликвидов, ввели систему страховых запасов. В результате оборачиваемость выросла до 8 оборотов или 45 дней, высвободилось 10 млн руб., которые направили на маркетинг.

Ошибка №3: Игнорирование анализа кредиторской задолженности

Кредиторская задолженность (КЗ) — это деньги, которые компания должна поставщикам, подрядчикам, налоговой и другим кредиторам.

Основные проблемы кредиторской задолженности при управлении ОК:

1. Несбалансированность с дебиторкой

Компания берет у поставщиков отсрочку на 30 дней, но клиенты платят ей через 60 дней. Результат: кассовый разрыв — денег нет, а долги уже надо гасить.

Решение:

Синхронизировать сроки: если клиенты платят через 60 дней, договориться с поставщиками на 60+ дней отсрочки.
Использовать факторинг дебиторки, чтобы получить деньги раньше.

2. Чрезмерный рост КЗ

Компания активно берет товары/услуги в долг, но не контролирует общий объем КЗ. Результат: долговая нагрузка растет, кредиторы требуют оплаты, а свободных денег нет.

Решение:

Рассчитать безопасный лимит КЗ
Ввести регулярный мониторинг (еженедельный отчет по долгам).

3. Просрочки и штрафы

Компания задерживает платежи, накапливая пени, штрафы и судебные иски.

Результат: падение кредитного рейтинга, отказ поставщиков работать без предоплаты.

Решение:

Автоматизировать платежный календарь (напоминания о сроках).
Договариваться с кредиторами о реструктуризации до наступления просрочки.

4. Зависимость от ключевых поставщиков.

80% КЗ приходится на одного поставщика. Если он ужесточит условия, бизнес встанет.

Результат: срыв поставок, потеря клиентов.

Решение:

Диверсифицировать поставщиков (минимум 3–5 по каждой категории товаров).
Заключать долгосрочные контракты с фиксацией условий.

5. Налоговые долги

Компания задерживает оплату по налогам или зарплатные платежи. Результат: штрафы ИФНС, блокировка счетов, угроза банкротства.

Решение:

Выделять налоговый резерв (откладывать деньги сразу при получении выручки).
Использовать рассрочку от налоговой при временных трудностях.

Соблюдайте формулу безопасности в управлении ОК.

Идеальный баланс:

КЗ должна быть меньше или равна сумме дебиторки и свободных денег.
Сроки оплаты кредиторки — не раньше, чем вам платят клиенты.

Необходимо знать, оптимальное управление кредиторской задолженностью превращает ее из угрозы в источник бесплатного финансирования для бизнеса.

Ошибка №4: Нет планирования Денежных Средств

Руководство не видит будущих кассовых разрывов и действует реактивно.

Пример: В январе у компании предполагаются крупные закупки, в феврале — премии сотрудникам, но деньги не зарезервированы и виден кассовый разрыв.

Решение:

Внедрите платежный календарь:
- Таблица с ожидаемыми поступлениями и платежами на несколько месяцев вперед.
- Контролируйте «красные зоны» — периоды, когда расходы > доходов.
Создайте резерв: минимум 10% от месячной выручки на отдельном счете.

Ошибка №5: Смешиваете личные и бизнес-финансы

Достаточно расхожая ситуация в бизнесе, когда собственник выводит деньги из оборота «по потребностям», не учитывая циклы бизнеса.

Пример: Владелец взял 2 млн руб. на отпуск в сезон закупки сырья. Результат — нет возможности оплатить поставщикам.

Решение:

Введите в компании правило «дивидендного коридора»: Выводите только ту сумму, которая остается после формирования резерва (например, 30% чистой прибыли).
Личный бюджет: планируйте крупные траты заранее, подстраиваясь под cash flow бизнеса