Как уровни управления формируют разные стратегии достижения целей

Мы продолжаем рубрику о ключевых компетенциях современного руководителя.

Никто не будет спорить, что в динамичной бизнес‑среде способность достигать результатов — не просто полезный навык, а необходимое условие выживания компании. Однако само понимание «результата» и пути к нему кардинально отличается в зависимости от уровня управленческой позиции. Для подтверждения этой гипотезы центр исследования компетенций SkillCode провел масштабное исследование, целью которого стало сравнение двух тысяч руководителей из разных сфер бизнеса РФ на среднем и высшем уровне управления. Проведение анализа компетенций осуществлялось методом онлайн-психодиагностики по авторским методикам SkillCode, разработанным под особенности менталитета РФ. Респонденты проходили комплексную диагностику, которая суммарно определяет уровень развитости 42 параметров, включая коммуникативные навыки, внутреннюю мотивацию, личностные особенности, когнитивные способности, менеджерские и лидерские качества, критическое мышление, подверженность манипуляциям и влиянию авторитетов, а также четыре компонента эмоционального интеллекта.

По результатам исследования мы увидели множество интересных отличий у представителей разных уровней руководства, однако в данной статье мы хотим обратить ваше внимание на принципиальное различие в подходе к достижению целей у среднего руководства и топ‑менеджмента.

Что такое «ориентация на результат»?

«Ориентация на результат» — это один из сорока шести исследуемых показателей на HR-платформе SkillCode, который определяет уровень баланса между фокусированием на выполнении процесса и достижением результата у респондента. Он позволяет понять, насколько руководитель нацелен на конечный итог работы, готов ли он к отклонениям от стандартных процессов ради достижения цели и как воспринимает сам процесс работы.

Результаты исследования

Исследование показало, что средний менеджмент склонен соблюдать баланс между фокусом на процессах и достижении целей. При этом они могут испытывать дискомфорт в задачах с жесткой ориентацией на результат или акцентом только на процесс.

Топ-менеджеры, напротив, нацелены на результат и склонны воспринимать его достижение как победу, которая выступает дополнительным источником мотивации. Зачастую они готовы допускать отклонения от типовых процессов ради достижения цели.

Гипотезы о причинах различий в ориентации на результат

1. Разный уровень ответственности и масштаб принимаемых решений
Топ-менеджеры несут ответственность за успех всей организации или крупных ее частей, поэтому их фокус на результате вполне объясним: от достижения глобальных целей зависит судьба бизнеса. Средний менеджмент, в свою очередь, часто отвечает за конкретные направления или проекты, где важно соблюдать баланс между процессом и результатом, чтобы обеспечить стабильность работы.

2. Разные карьерные цели и мотивация
Для топ-менеджеров достижение амбициозных целей может быть ключевым фактором карьерного роста и повышения личного статуса в бизнес-среде. Поэтому они сильнее нацелены на результат и готовы искать нестандартные пути его достижения. Средний менеджмент может быть более заинтересован в стабильном выполнении текущих задач и следовании установленным процедурам, что обеспечивает предсказуемость и устойчивость рабочего процесса.

3. Отличия в корпоративной культуре и системе оценки эффективности
В некоторых организациях система KPI и оценки работы ориентирована на результат, что стимулирует топ-менеджеров к его достижению. Для среднего менеджмента могут быть важнее показатели, связанные с соблюдением процедур и стандартов, поэтому они стремятся соблюдать баланс между процессом и результатом.

Как различия в ориентации на результат проявляются на практике?

Так как наше исследование охватывает 46 параметров, то мы можем проводить анализ их взаимосвязей между собой. Например, с ориентацией на результат связаны такие личностные особенности, как «отсутствие ограничений» (склонность проявлять настойчивость, несмотря на дискомфорт, сомнения или неблагоприятные обстоятельства) и «инновационность» (склонность искать возможности и испытывать азарт от тестирования гипотез и внедрения нововведений). Эти показатели также развиты выше у топ-менеджеров, чем у представителей среднего звена руководства. В таком случае различия в ориентации на результат могут проявляться в следующих аспектах:

1. Подход к планированию работы

Топ-менеджеры могут ставить амбициозные цели и искать кратчайший путь к их достижению, даже если это требует отклонения от стандартных процедур. Средний менеджмент чаще планирует работу с учетом существующих процессов и стремится минимизировать риски, связанные с их нарушением.

2. Отношение к изменениям

Топ-менеджеры могут быть более открыты к изменениям и инновациям, если они способствуют достижению результата. Средний менеджмент может относиться к изменениям с осторожностью, опасаясь нарушения устоявшихся процессов.

3. Стиль управления

Топ-менеджеры нередко используют стиль управления, нацеленный на достижение результата, и не склонны себя ограничивать в требовании от подчиненных полной отдачи для решения поставленных задач. Средний менеджмент в большей степени ориентирован на соблюдение баланса между требованиями руководства и возможностями сотрудников.

Заключение

Таким образом, различия в ориентации на результат между средним и топ-менеджментом вполне объяснимы и обусловлены разными уровнями ответственности, карьерными целями, системами оценки эффективности и корпоративной культурой. Важно понимать, что у каждой позиции есть свои ключевые компетенции, и то, что для одного руководителя является сильной стороной, для другого может быть не столь значимо, а иногда даже вредно. Нет универсального рецепта успешного управления — в каждой конкретной ситуации важны разные навыки и подходы.

Баланс между ориентацией на процесс и результатом — это не недостаток, а особенность стиля управления, которая может быть весьма эффективной в определенных условиях. Точно так же нацеленность на результат не означает пренебрежения процессами — топ-менеджеры тоже учитывают их, но, вероятно, чаще могут быть готовы к отклонениям ради достижения более значимых целей.

Поэтому вместо того чтобы считать одни подходы лучше других, следует признавать ценность каждого стиля управления и стремиться к созданию такой корпоративной культуры, которая учитывала бы разные подходы и обеспечивала эффективное взаимодействие между уровнями управления.