На одном языке с топ-менеджментом: как получить бюджет на развитие ОТиПБ

Типичный запрос на финансирование от функции ОТ и ПБ звучит так: «Нам нужен бюджет, потому что так требует закон / так у всех / это для развития культуры безопасности».

Типичная реакция топ-менеджмента: «Очередная статья затрат без понятной отдачи. Звучит благородно, но зачем столько?»

Пока функция ОТ и ПБ говорит языком нормативов и эмоций, а руководство — языком рисков, потерь и окупаемости, бюджет на развитие безопасности будет проигрывать любому проекту, который обещает рост выручки или сокращение затрат.

Хочешь результата — придется говорить с руководством на одном языке. Частично мы уже говорили об этом в прошлой статье про целеполагание, а сегодня коснемся защиты бюджетов.

Почему бюджеты на развитие ОТ и ПБ режут в первую очередь

Большинство запросов на финансирование выглядят как набор благих намерений:

• «это для развития культуры безопасности»;
• «так делают на всех серьезных предприятиях»;
• «это важно, чтобы люди были довольны».

Все эти аргументы верные. Но для бизнеса — чаще всего недостаточные.

С точки зрения руководства там нет трех вещей:

• цифрового эффекта — сколько финансов сохраним, а простоев, рисков — уберем;
• приоритезации — что из этого критично, а что «было бы хорошо иметь»;
• связи с целями компании — производительность, надежность, прибыльность.

Поэтому, когда в одном списке лежит проект по модернизации линии, который обещает +5% к выпуску продукции, и проект по безопасности, описанный словами «нам это очень нужно», исход предсказуем.

Пока представитель ОТ и ПБ приходит с «хотелкой», а не с инвестиционным кейсом, он заведомо слабее функций с понятным финансовым эффектом.

Превращаем «хотелку» в инвестиционный проект

Хорошая новость: инвестиционный кейс по безопасности собирается по той же логике, что и любой другой.

У любого запроса на бюджет должна быть простая, узнаваемая структура.

Теперь — приведем пример, чтобы было понятно, как это может выглядеть на живом кейсе.

Трансформация процесса внутренних расследований как инвестиционный проект

Представим крупное предприятие или даже холдинг с несколькими производственными площадками. За год там происходит, условно, 100 происшествий, из них 5–7 тяжелых и смертельных несчастных случаев.

Сейчас расследования формально проводятся по требованиям законодательства: формы заполнены, комиссии собраны, выводы сделаны. На практике:

• одни и те же сценарии повторяются из года в год;
• руководители и специалисты воспринимают расследование как «обязательную бумагу»;
• реальные причины (процессы, организация работ, планирование, обучение, проектные решения) остаются нетронутыми.

Если посчитать потери, может оказаться, что:

• прямой ущерб (ремонт оборудования, лечение, выплаты пострадавшим, штрафы) — это, допустим, 8 млн рублей в год;
• косвенные (время членов комиссии, простои, недовыпуск и/или брак, переработки персонала, переносы ремонтов) — еще 10–15 млн;
• итого порядок величины — 15–22 млн рублей ежегодно.

Теперь вы хотите запросить бюджет на консалтинговый проект по трансформации внутренних расследований. Как это обычно звучит:

«Нам нужен внешний консалтинг, чтобы наладить расследования, обучить экспертов и разработать стандарт. Это стоит 6 млн рублей».

Как это слышит спонсор: «6 млн на непонятные тренинги и бумагу». Как можно упаковать это по-другому?

1. Сформулировать проблему в деньгах и повторяемости
«За последние два года из-за повторяющихся инцидентов мы потеряли не менее 30 млн рублей (ремонты, простои, недовыпуск). При этом большинство случаев — типовые, по одинаковым сценариям. Не у всех специалистов хватает опыта и знаний, чтобы проводить полноценный глубокий анализ в каждом расследовании; качество мероприятий не такое высокое, как хотелось бы. Где-то мы идем на компромисс из-за большого количества расследований одновременно. В итоге мы платим за одни и те же ошибки по кругу».

2. Описать, что именно вы собираетесь менять
Например, проект может включать:

• независимые расследования на нескольких площадках и/или аналитику эффективности процесса;
• разработку нового стандарта: четкие роли, этапы, фокус на первопричинах, а не на виновниках;
• обучение ключевых руководителей и членов комиссий на реальных кейсах;
• внедрение простого цифрового инструмента для сбора данных и анализа причин;
• сопровождение первых 5-10 расследований в новом формате.

Это важно проговорить не как «тренинги и формы», а как изменение управленческого процесса.

3. Показать логику эффекта
Вы не можете гарантировать, что все исчезнет, но можете честно оценить:

• сегодня повторяемость типовых инцидентов, например, 6-8 случаев в год;
• ежегодные потери от таких инцидентов — 8 млн рублей;
• ваша цель — за 3 года снизить повторяемость таких случаев как минимум на четверть.

То есть ожида