Подбор персонала под культуру или под KPI: что важнее

«Он идеально подходил по опыту, но не вписался в команду». Или: «Очень приятный, разделяет наши ценности — но результата нет». Дилемма между подбором кандидатов под корпоративную культуру или под достижение KPI остается одной из самых острых. Особенно на уровне топ-менеджеров, где ошибки дорого обходятся бизнесу — и деньгами, и доверием команды.

За последние годы ожидания к руководителям резко изменились. Сегодня руководитель должен быть не просто результативным — но и «вписывающимся». Идеальный кандидат — это тот, кто и умеет вести людей, и говорит на одном языке с собственником, и действует аккуратно в условиях высокой чувствительности. Но в реальности такие люди — исключение. А значит, приходится выбирать.

Культура: что это вообще значит

Под культурой часто понимают атмосферу, стиль общения, командную сплоченность. Но на деле это более сложная структура: это нормы принятия решений, реакция на ошибки, уровень открытости, отношение к власти. Бывает, что внешне «теплая» компания живет по жестким правилам, а «бюрократическая» структура — дает свободу внутри команд.

Ошибка многих собственников и HR — переоценка значения «мягких» признаков культуры. Человек может быть харизматичным, улыбчивым, лояльным — но абсолютно неэффективным в задаче роста, запуска, кризисного разворота. И наоборот — кандидат может не вызывать моментальной симпатии, но быть единственным, кто в состоянии «разгрести» сложный блок.

KPI как ловушка

Когда компания ориентируется только на цифры, она рискует нанять управленца, чей стиль разрушает неформальные связи. Особенно это чувствуется в малом и среднем бизнесе, где роль собственника велика. Жесткий лидер, привыкший к контролю и давлению, может выдавать быстрый результат — но через полгода команда рассыпается.

Руководители, нацеленные только на результат, часто работают методом «выживания». Они принимают непопулярные решения, режут косты, наращивают темп — но редко вкладываются в долгосрочную культуру, развитие, вовлеченность. Их «период полураспада» в компании без поддержки — 9–12 месяцев.

Где чаще происходит конфликт

На переходных этапах. Когда бизнес выходит из старой фазы и входит в новую — например, от основателей к нанятым управленцам, от хаоса к системности, от стартапа к корпорации. В такие моменты собственник хочет сохранить культуру, но при этом требует результата. И очень часто один и тот же человек просто не может это совместить.

Именно здесь появляются фрустрации: «он все делает правильно, но нам с ним не по пути». Или наоборот — «все довольны, но роста нет». Это нормально. Это значит, что бизнес сам не определился, чего он хочет. А значит, не может дать корректный запрос рынку.

Что мы наблюдаем в практике подбора директоров

В агентстве M-Choice, специализирующемся на подборе персонала высшего звена, мы все чаще видим, как клиенты осознанно начинают задаваться вопросом: нам нужен человек «в команду» или «на задачу»? Это касается и подбора генерального директора, и подбора коммерческого директора, и даже более нишевых запросов — например, найти операционного директора под конкретную трансформацию или усилить блок маркетинга точечным подбором директора по развитию.

Ранее заказчики ориентировались на резюме, регалии и «похожесть» на предыдущих кандидатов. Сейчас акцент сместился: все чаще звучит запрос не просто подобрать директора, а «сделать это без ошибок» — с учетом этапа компании, уровня зрелости команды и внутренней динамики. И это требует не только рекрутинга, но и тонкой аналитики. Поэтому мы совмещаем подбор руководителей с глубокой предпроектной фазой: уточняем структуру ожиданий, уточняем реальную корпоративную среду и только после этого приступаем к поиску.

Что происходит в мире

В международной практике большинство крупных компаний оценивают не только хард-компетенции, но и поведенческий профиль кандидатов. Например, в Европе активно используют профиль культуры (Cultural Fit Mapping), когда измеряются реальные характеристики среды: автономия, скорость, вертикаль власти, принятие решений.

В Скандинавии и Канаде принято «пропускать» финалистов через команду — soft-интеграционные интервью, где проверяется совместимость по стилю общения и управлению. А в США и Великобритании вырос спрос на interim-руководителей: компании не берут «вечных» лидеров, а сначала нанимают на проект. Это позволяет проверить и результат, и поведение.

Как решать в России

Оптимальный сценарий — четко разделить, на каком этапе бизнес, и какая задача стоит перед кандидатом. Если это — кризис, запуск, реорганизация — приоритет у KPI. Если стабильный рост, удержание, формирование команды — стоит делать ставку на культуру.

Важно не обещать кандидату одно, а требовать другое. Именно это становится причиной большинства конфликтов. Кандидату говорят: «у нас свобода», а по факту — ежедневный контроль. Или обещают самостоятельность, а потом ставят в жесткую иерархию.

Хорошее рекрутинговое агентство может сыграть здесь ключевую роль. Они ищут людей «под задачу» и синхронизируют ожидания сторон, снимают искажения и помогают понять, где возможен компромисс.

Что дальше

В ближайшие годы компании будут все чаще использовать смешанный подход: поведенческая оценка + интервью по компетенциям + обсуждение кейсов в реальном времени. Формируется тренд на осознанность: важен не только выбор кандидата, но и понимание, почему этот выбор сделан.

Бизнес учится не торопиться. Лучше потратить 2 месяца на уточнение профиля, чем потом полгода — на увольнение неподходящего человека. Подбор руководителя — это не просто найм. Это — элемент стратегии.

В 2025 году побеждают не те, кто выбирает между культурой и KPI, а те, кто умеет их соединять. Кто честно отвечает на вопрос: «что нам сейчас важнее?» И кто умеет выстроить вокруг человека среду, в которой он сможет раскрыться — и как профессионал, и как лидер. Потому что цифры без культуры — хрупки. А культура без результата — медленно умирает.