В чем сила и слабость российского бизнеса: честный разбор, часть 2

Российский стиль управления — это сочетание гибкости, интуитивности и сильного лидера. Но в 2025 году бизнесу понадобится осознанное лидерство, системность и постоянный анализ внешней среды.

Привет, я Елена Сысуева — руководитель направления «Стратегический маркетинг» в консалтинговой компании «АРБ Про». В прошлом году мы с коллегами провели исследование «Предприниматель нашего времени», чтобы показать тех, кто создает новую экономическую и культурную реальность России. Мы изучили 191 компанию и провели 68 интервью с владельцами. Выявили 10 особенностей русского бизнеса, которые формируют его уникальный стиль, но зачастую мешают расти. Расскажу об этих особенностях и объясню, что с ними делать для развития в 2025 году. 

Забегая вперед, скажу, что ряд черт сохраняет актуальность с 2003 года. О них писал кандидат экономических наук и автор деловой литературы Александр Петрович Прохоров в книге «Русская модель управления», поэтому в статье вы увидите и его цитаты тоже.

Особенность вторая. Стратегическая изоляция: «тайное знание» узкого круга

Сотрудникам важно знать о наличии стратегии, замысла бизнеса, к которому они присоединяются, частью которого являются. Это помогает им быть уверенными в стабильном развитии компании, быть сопричастными. Если стратегия создается в одиночку или в узком кругу, команда воспринимает ее как чужую.

При этом в России стратегия бизнеса часто остается эксклюзивной информацией, доступной только топ-менеджменту или собственнику. В результате сотрудники разных грейдов и направлений работают без четкого понимания целей и связи приоритетов бизнеса со своими повседневными задачами.

По сути — стратегическая изоляция.

Результаты исследования показывают: значительная часть команд работает в условиях неопределенности, что снижает эффективность бизнеса.

И это при том, что в 44% случаев, состояние крепкой удовлетворенности бизнесом у владельцев возникает, когда они видят результаты работы своей компании. Похоже, что нужно давать команде больше возможностей сделать владельца счастливым, вовлекая в стратегический замысел.

В 56% попали такие моменты как:

• Выполнение плана,
• Поступление денег на счет,
• Выплаты дивидендов,
• Лидерство на рынке,
• Перевод идей из списка планов в список реализованных достижений,
• Признание клиентов,
• Когда взлетает идея (вроде Black Friday, BNPL),
• Удовлетворение от профессионального признания: приглашают спикером.

Как отражается на бизнесе.

Стратегическое изолирование приводит только к минусам, часть из которых можно посчитать в денежном выражении:

• Слабая реализация стратегии. Без понимания общей картины сотрудники действуют интуитивно. Это снижает шансы на успешное внедрение стратегических решений.
• Несогласованность деятельности подразделений, возникновение параллельных процессов. Снижение продуктивности и мотивации сотрудников из-за отсутствия связи их деятельности с общим результатом. Сохраняя в тайне «большие идеи», вы снижаете отдачу от бизнеса.
• Рост текучки. Когда сотрудники не видят, куда движется бизнес, какие перспективы их ждут и как их работа влияет на общую картину, они начинают искать новые возможности.

Что делать собственнику.

Мы в АРБ Про знаем, что даже сформулированную и доведенную до персонала стратегию часто понимают по-разному. Если вы осознали, какой вред вашему бизнесу приносит ограниченный доступ к «тайному знанию», у вас есть шанс обогнать всех. Просто потому, что вы и ваша команда будете быстрее принимать решения и эффективнее тратить деньги.

Чтобы стратегия не осталась красивым документом, важно показать сотрудникам, как она повлияет на ежедневную работу:

Проверить уровень вовлеченности топ-менеджеров. В финале стратегической сессии задайте ключевые вопросы: «Принимаю? Вдохновляет? Реалистично?». Если кто-то из руководителей не верит в стратегию или воспринимает ее как абстракцию, внедрить стратегию среди линейного персонала не получится.

Спланировать первоочередные действия. Важно выйти с четким перечнем шагов для каждого руководителя: кто за что отвечает, какие задачи сделать сразу, а какие — запланировать на ближайший месяц. Проводники стратегии должны понимать, какие действия предпринимать, чтобы ее реализовать.

Проработать метрики и KPI и привязать стратегию к системе OKR, чтобы обеспечить прозрачность и измеримость прогресса. Это поможет команде понимать, на каком этапе она находится и каких результатов уже удалось достичь.

Спланировать даты регулярного трекинга и обсуждений. Регулярно проводите встречи с топами и ключевыми сотрудниками для анализа прогресса. Говорите о том, что работает, а что нет, корректируйте действия.

Устраивать открытые Q&A-сессии, чтобы сотрудники могли задавать вопросы о стратегии, делиться своими мыслями и получать обратную связь. Это могут быть встречи с директором, корпоративный портал, внутренние соцсети.

Поощрять за вклад в реализацию стратегии. Например, раз в квартал награждайте сотрудников, которые реализуют стратегию. Отмечайте достижения публично — это вдохновляет.

Включать стратегию в процесс онбординга. Представляйте стратегию на ранних этапах взаимодействия с кандидатами. Это помогает привлекать единомышленников, повышает их лояльность и сокращает текучесть кадров.

Следующая особенность — в следующей статье!