7 вредных советов для корпоративного обучения цифровым навыкам

44% работодателей уверены, что сотрудникам недостает цифровых навыков, по данным исследования ANCOR. 51% руководителей решением проблемы считают внутреннее обучение. Компании закупают курсы, приглашают экспертов, создают корпоративные университеты.

Но часто эффекта нет: работники продолжают использовать устаревшие инструменты, саботируют автоматизацию и внедрение ИИ. Причины могут быть в неправильном подходе. Перечислим вредные советы, которые сделают обучение цифровым навыкам бессмысленным.

1. Проводите обучение «для галочки»

Вредный совет: запускайте программы ради отчетности или «галочки» в стратегии цифровизации. Отправляйте сотрудников на курсы, где они прослушают лекции или посмотрят записи. Ничего страшного, что знания останутся на уровне пройденных тестов, а на работе сотрудники продолжат действовать по-старому — главное, что на бумаге все будет красиво.

Допустим, компания отчитывается о том, что «100% персонала прошли обучение по работе с BI-системой». Но при этом только 10% реально применяют ее в ежедневной работе. Остальные продолжают строить отчеты в Excel.

Как правильно: привязывайте обучение к конкретным бизнес-целям и четко объясняйте сотрудникам, зачем им эти компетенции. Например, ​​после обучения они смогут лучше понимать техническую составляющую и архитектуру IT-проектов и разговаривать с техническими специалистами на одном языке.

2. Делайте ставку на массовые онлайн-курсы

Вредный совет: онлайн-курсы — это панацея. Они редко учитывают специфику компании, но ничего не поделать. Люди не доходят до конца программы, а полученные знания оказываются оторванными от практики.

Например, сотрудник прошел онлайн-курс по машинному обучению, но не понимает, как это применить в реальных бизнес-процессах своей компании.

Как правильно: комбинируйте онлайн-курсы с практикумами, воркшопами, хакатонами и разбирайте бизнес-кейсы компании.

Так, для сотрудников нефтегазовой компании целесообразно проводить обучение на стыке информационных технологий и моделирования объектов добычи нефти и газа.

3. Обучение может быть одинаковым для всех сотрудников

Вредный совет: не учитывайте уровни и роли сотрудников. Запустите единый курс по работе с данными для бухгалтеров, маркетологов и разработчиков. Для айтишников он простой и скучный, а для гуманитариев — слишком сложный, но это уже их проблемы.

Как правильно: делайте входное тестирование и формируйте уровневые треки: «новичок», «продвинутый», «эксперт».

4. Достаточно только теории

Вредный совет: часто программы ограничиваются теорией и финальным тестом, но этого хватит вашим сотрудникам. Например, если они учились на курсе по «гибким методологиям», но на работе по-прежнему пишут длинные ТЗ и не проводят ежедневные стендапы, то практического результата от такого обучения не будет. Но это же не главное?

Как правильно: без практики новые знания не закрепляются — включите задачи из реальной деятельности компании в обучение. Например, участники в командах могут разрабатывать собственные проекты.

5. Не объясняйте сотрудникам, зачем нужно обучение

Вредный совет: обучение интересно сотрудникам само по себе. Не стоит объяснять, зачем человеку тратить время и силы на учебу, пусть он сам ищет мотивацию.

Как правильно: покажите реальные результаты от обучения, например лайфхак с нейросетями, который сэкономит 2 часа. Можно связать обучение с карьерой, убедив сотрудников, что новые навыки позволят брать больше проектов. Еще один вариант — встраивать обучение в KPI и систему премий.

6. Проводите обучение только один раз

Вредный совет: смиритесь с тем, что технологии быстро меняются, а навыки без практики устаревают. Люди возвращаются к привычным методам. Например, компания один раз обучила сотрудников пользоваться облаком, но через год вышло обновление, и никто не умеет работать в новой версии.

Как правильно: создайте систему постоянного обучения и делайте регулярные апдейты внутренней базы знаний.

7. Не участвуйте в обучении сами

Вредный совет: не обучайтесь сами — у топ-менеджмента есть и более важные задачи. Да, сотрудники могут воспринимать изменения как очередную инициативу сверху, а не как ценность, ну и что? Требуйте от сотрудников отчетов в BI, но продолжайте отправлять скриншоты.

Как правильно: руководители должны сами участвовать в обучении и показать личным примером, что они тоже учатся.

Многие компании понимают важность обучения именно руководителей. Так, мы недавно запустили программу повышения квалификации для руководителей компании «Вымпелком» «Лаборатория ИИ: Вместе быстрее».

Корпоративное обучение цифровым навыкам может стать мощным инструментом трансформации компании, только если оно связано с реальными бизнес-задачами, учитывает уровень сотрудников, строится системно и поддерживается руководством. Иначе все сводится к обучению «для галочки» и потерянным ресурсам.