95 из 100: как улучшился клиентский сервис «Лайм-Займ»

Тренд на клиентоцентричный подход к ведению бизнеса мотивирует микрофинансовые организации менять бизнес-процессы, чтобы заемщики были удовлетворены не только продуктами, но и сервисом, который сопровождает их на протяжении всего пути в компании. Директор департамента клиентского сервиса МФК «Лайм-Займ» Артем Павлов рассказал, какие нововведения 2024 года улучшили впечатления россиян от взаимодействия с компанией, какие показатели позволили оценить масштаб изменений в удовлетворенности клиентов и какие планы у компании на 2025 год.

МФК «Лайм-Займ» уже несколько лет поэтапно внедряет клиентоцентричную модель ведения бизнеса. Расскажите, что нового было сделано в 2024 году в этом направлении?

Следует сказать, что мы провели комплексную работу, которая затронула самые разные процессы и точки соприкосновения клиентов с компанией, начиная от пересмотра управленческих подходов и заканчивая внедрением новых инструментов и метрик.

Во-первых, мы провели полный реинжиниринг базы знаний для сотрудников, в том числе расширили и актуализировали скрипты, сделали интерактивный поиск по базе с учетом контента, углубили анализ и классификацию клиентских запросов. В совокупности это позволило оптимизировать сценарии обработки обращений, из-за чего значительно выросла скорость решения важных для клиента вопросов.

Во-вторых, вслед за новыми правилами подачи жалоб, внедренными Банком России в прошлом году, мы также изменили процесс обработки таких обращений. В частности, разработали критерии обоснованности и необоснованности жалоб, внедрили группу решения резонансов, в которой эксперты рассматривают жалобы от клиентов и на основании их обратной связи готовят мероприятия для улучшения ситуации и превентивной работы с потенциальными болевыми точками клиентского пути. 

В-третьих, с начала 2024 года запустили процессы автоматизации клиентского сервиса. Например, внедрили интерактивное голосовое меню (IVR) на голосовой поддержке, чтобы клиенты могли решить базовые вопросы, не ожидая ответа эксперта компании; запустили интеллектуальный чат-бот в текстовой поддержке, способный распознавать текстовые сообщения клиентов и предлагать решения из базы.

В-четвертых, совместными усилиями с другими командами и департаментами мы меняли процессы в разных точках клиентского пути, которые не касаются непосредственного взаимодействия сотрудника клиентской поддержки с заемщиком. Например, по итогам выявления болей клиентов мы стимулировали упрощение входа в личный кабинет, а также упрощение процесса смены персональных данных.

Наконец, для  развития клиентоцентричной культуры мы регулярно обучаем сотрудников клиентскому сервису в рамках собственной «Академии клиентского опыта», проводим мастер-классы, публикуем полезные материалы на внутренних ресурсах. 

Вы упомянули, что ряд процессов, через которые проходит клиент, вы стремились автоматизировать и роботизировать. Нет ли здесь противоречия, что, когда с клиентами взаимодействуют роботы и алгоритмы, это не «человечно»?

Мы внедряем автоматизацию для упрощения клиентского пути и сокращения времени на решение вопроса. Это не противоречит клиентоцентричному подходу в работе, а, напротив, способствует тому, чтобы клиенты оставались с нами. Безусловно, если вопрос комплексный и требует более глубокого погружения и поиска решения, в коммуникацию включаются эксперты клиентского опыта — живые люди, которые также стремятся помочь обратившемуся к нам человеку и сделать его клиентский опыт позитивным.

Проводите ли вы внутреннее тестирование новых решений и методик?

Тестирование выбранного решения — будь оно внешним или разработанным командой «Лайм-Займ» — является обязательным этапом.

Первичное тестирование осуществляется непосредственно в рамках отдела текстовой поддержки: сотрудник проверяет работу нового инструмента в личном кабинете. На втором этапе программное обеспечение тестирует группа от 5 до 10 сотрудников: они проверяют механизм и логику нового сценария клиентского пути. Если на каком-либо из этапов были выявлены недочеты, они направляются на доработку, после чего тестирование запускается вновь.

Кроме того, при внедрении новых технологий или изменении процессов необходимо учитывать очень важный фактор — человеческий — и рассчитывать время на обучение и адаптацию сотрудников. Перед интеграцией автоматизированных систем мы проводили подготовку сотрудников совместно с отделом обучения персонала. Были организованы групповые занятия с последующими контрольным тестированиями, обновлена база знаний, к которой может обратиться каждый специалист.

Как вы понимаете, что нововведения нравятся клиентам и действительно делают клиентский сервис лучше?

Как и любая другая компания, мы используем метрики клиентского опыта, которые помогают нам оценить качество сервиса и реакцию клиентов. В нашем случае это такие показатели, как CSI и NPS, которые оценивают удовлетворенность клиентов нашими услугами и сервисом и измеряются в каждой точке клиентского пути; FCR — доля клиентов, которая решает вопрос с первого обращения; показатели скорости обработки обращений клиентов. Рост этих показателей и говорит о том, что мы достигаем поставленных целей в качестве клиентского сервиса.

В 2024 году показатель CSI вырос с 4,5 до 4,75; NPS мы замерили впервые в ушедшем году, и он составил 37%; 82% клиентов получали ответ оператора на горячей линии в течение 20 секунд; 80% клиентов решали свои вопросы сразу при первом обращении в службу поддержки; на 38% снизилось количество жалоб, поступивших в Банк России от клиентов компании.

Кроме того, мы стремимся получить внешнюю оценку результатов нашей работы. Например, в 2023 году мы стали первой российской МФО, которая прошла аудит клиентского сервиса по стандартам COPC и ISO 18295 Международного института сертификации контактных центров Apexberg. Итоги аудита мы преобразовали в чек-лист с планом работы на 2024-2025 годы, и как раз в прошлом году начали его реализацию. 

Положительную обратную связь от экспертов рынка мы получаем и через профессиональные награды. Например, в 2024 году, благодаря развитию клиентоцентричной культуры, МФК «Лайм-Займ» одержала победу в премии сервиса «Все Займы Онлайн», став МФО года. По оценке жюри, наша компания стала лучшей по совокупности параметров, включая лояльность по отношению к клиентам и качество работы службы поддержки. Еще одна награда — победа в профессиональной премии «Золотой Рубль» в номинации «Самая клиентоориентированная компания». Также мы остались в топ-5 МФО в рейтинге клиентской открытости микрофинансовых организаций от «Выберу.ру».

Каковы планы МФК «Лайм-Займ» на развитие клиентского сервиса в 2025 году?

В планах нашей команды — увеличивать лояльность клиентов. Цель, которую поставили на год, ориентируясь на банковский сектор как «старшего брата» МФО — NPS на уровне 45%.

Для этого мы планируем изучать клиентский опыт еще глубже и расширим количество точек сбора обратной связи от клиентов, чтобы выявлять барьеры лояльности и понимать потребностей клиентов на всех этапах взаимодействия. Добавим замеры индекса CSI в разрезе по пользовательскому опыту, а также в разрезе по продуктам (Installment, PDL). Уже с февраля внедрили замер относительного нового на рынке показателя CLI (Customer loyalty index), который на текущий момент находится на целевом для компании уровне — 7 из 10.  

CLI схож по своей механике с NPS, но имеет ряд особенностей. Если NPS позволяет оценить только вероятность рекомендации клиентов компании своим знакомым (что для рынка МФО, по результатам проведенных нами исследований, является вопросом, который можно поставить под сомнение, т.к. наличие займов часть людей скрывают), CLI позволяет оценить также вероятность того, воспользуется ли сам клиент нашими услугами вновь и вернется ли он именно в нашу компанию.