Как получать обратную связь и использовать ее для роста: опыт CPO Test IT

Чем выше поднимается специалист по карьерной лестнице, тем меньше обратной связи он получает. По статистике российского рынка, около 80% руководителей уровня C-level вообще не получают регулярную обратную связь от своего окружения. При этом именно они принимают решения, которые влияют на развитие компании, бюджеты и карьеры сотрудников. 

На CodeFest 2026 рассказывал, как выстроить систему получения обратной связи и превратить ее в инструмент профессионального развития. В этом материале — подробности доклада и главные интересные тезисы.

Проблема: чем выше уровень ответственности, тем меньше сигналов

Для специалистов компании обычно выстраивают процессы развития: регулярные встречи с руководителем, планы роста, оценку компетенций. Но после перехода в роль тимлида объем обратной связи часто начинает сокращаться. От тимлида ждут самостоятельности, зрелости и результата. Предполагается, что он сам видит свои ошибки, понимает, что происходит в команде, и способен разобраться с проблемами без посторонней помощи. 

При этом команда не всегда готова открыто говорить руководителю о его просчетах, а вышестоящий руководитель чаще видит результаты работы команды, чем ежедневные управленческие решения.

Тимлид — это уже не новичок. От него ждут результата и самостоятельности, поэтому обратную связь ему начинают давать реже. Как будто он и так все понимает сам.

В результате возникает парадоксальная ситуация: чем серьезнее решения принимает человек, тем меньше качественной информации получает о последствиях своих действий.

Исторический пример: цена отсутствия обратной связи

В качестве иллюстрации этой проблемы можно вспомнить историю маршала Бертье и Наполеона. Бертье находился на передовой и запрашивал обратную связь у Наполеона, который оставался в штабе. Информация передавалась через гонцов, медленно и с искажениями. В какой-то момент реальная картина происходящего перестала совпадать с тем, что видел командующий.

После поражения Наполеон фактически переложил ответственность на Бертье: решение принимал ты, значит, и отвечаешь за последствия.

В современной разработке похожие ситуации возникают регулярно. Например, команда готовит релиз. Тимлид понимает, что существуют риски, и предлагает перенести выпуск на несколько дней. Руководитель отвечает: «Переносить нельзя». Прямого указания выпускать релиз не звучит, но решение все равно приходится принимать тимлиду. Если риски реализуются, ответственность остается на том, кто нажал кнопку запуска.

Урок здесь простой: чем выше цена решения, тем важнее получать обратную связь максимально точно и своевременно.

Пять типов искаженной обратной связи

1. Полное отсутствие: руководитель месяцами ничего не говорит о работе тимлида. Возникает ощущение, что все идет нормально. Позже неожиданно выясняется, что накопилось большое количество претензий.
2. Абстрактные формулировки: «Будь проактивнее», «сделай нормально», «ожидаю рывка». Такие формулировки не помогают понять, что именно нужно изменить. Например, один из руководителей поставил задачу подготовить финансовую модель нового направления. Была сделана обычная таблица с доходами и расходами. В ответ прозвучало: «Ты должен был сам понимать, что это не тот уровень». Позже выяснилось, что в компании уже существовал утвержденный шаблон финансовой модели. Если бы ожидания были сформулированы сразу, результат оказался бы другим. 
3. Только критика: иногда обратная связь появляется исключительно тогда, когда что-то пошло не так. В результате у тимлида формируется искаженная картина: кажется, что его работа состоит только из ошибок.
4. Эмоциональное давление: вместо обсуждения проблемы звучат угрозы, обвинения или эмоциональные оценки. В такой ситуации внимание переключается с сути вопроса на переживание самого разговора.
5. Переключение темы: разговор начинается с одной задачи, а заканчивается обсуждением сразу нескольких других проблем. В итоге непонятно, что действительно требует внимания и какие выводы нужно сделать.

Как руководителю выстроить систему получения обратной связи

Обратную связь не стоит ждать. Ее нужно собирать осознанно и регулярно — так же, как команда собирает данные о качестве продукта. Прежде всего стоит диверсифицировать источники получения. Полезно получать сигналы сразу из нескольких точек. Вот пять вариантов, которые выработал с практикой:

• Команда. Именно сотрудники чаще всего замечают проблемы в коммуникации, постановке задач и принятии решений. Чтобы получать честную обратную связь, тимлиду важно постепенно снижать барьер и создавать безопасную среду для обсуждения сложных вопросов.
• Коллеги и смежные подразделения. Они видят результаты взаимодействия и способны подсветить проблемы, которые остаются незаметными внутри команды.
• Оценочные процедуры. Оценка 360 градусов, матрицы компетенций и другие инструменты позволяют получить более объективную картину.
• Профессиональное сообщество. Конференции, митапы и обсуждение практических кейсов помогают сверить собственный подход с опытом других руководителей.
• Внешние менторы. Независимый взгляд со стороны часто помогает быстрее заметить слепые зоны.

Принципы работы с обратной связью

Второй момент, который важно учитывать — это управление форматом обратной связи. Она может быть разной по своей подаче. Кому-то полезен мягкий формат, кому-то нужен более прямой разговор. Это тоже можно и нужно обсуждать. 

Если человек не понимает намеков и предпочитает конкретику, об этом лучше сказать прямо. Чем меньше пространства для интерпретаций, тем выше вероятность, что обратная связь приведет к изменениям. Что делать?

• Конкретизировать абстракции. Если звучит рекомендация вроде «будь проактивнее», важно уточнить, какие именно действия ожидаются и как будет измеряться результат.
• Возвращать разговор к теме. Если обсуждение начинает расползаться на десяток вопросов, полезно зафиксировать первоначальную цель встречи и договориться о приоритетах.
• Отделять эмоции от содержания. Даже если обратная связь подана резко, важно выделить факты и конкретные замечания, с которыми можно работать дальше.
• Принимать позитивную обратную связь. Важно понимать не только ошибки, но и сильные стороны. Это помогает закреплять успешные практики.
• Давать обратную связь на обратную связь. Если формат разговора не помогает, об этом стоит говорить открыто. Например: «Мне проще воспринимать конкретные примеры, чем общие оценки».

Следующий этап: перейти от навыка к системе

Получение обратной связи — это постоянный процесс. Один из рабочих подходов — условный «светофор»: разделять всю поступающую информацию на три категории:

• что стоит продолжать делать;
• что необходимо изменить;
• что может стать направлением для развития.

Работать со всем сразу невозможно. Поэтому лучше выбирать несколько приоритетных точек роста и концентрироваться на них. 

Особенно ценна негативная обратная связь. Именно она чаще всего показывает ограничения, ошибки и привычки, которые мешают двигаться дальше. Главное — воспринимать ее как информацию о конкретных действиях. Потому что иногда это восприятие перетягивается на оценку собственной личности. Еще одно полезное правило — не принимать важных решений сразу после эмоционального разговора. Лучше дать себе время на осмысление и вернуться к выводам позже. 

Связь с управлением качеством

Обратная связь — это управление качеством для людей. Те же принципы: собирай данные из разных источников, делай это регулярно, анализируй и действуй.

Выстраивая систему работы с обратной связью, можно увидеть те же принципы, что в управлении качеством продукта.

1. Диверсификация источников данных. Нельзя полагаться только на один канал — ни в обратной связи (только руководитель), ни в тестировании (только один вид тестов). Нужны данные из разных точек. 
2. Регулярность. Обратная связь раз в год на перформансе не работает так же, как тестирование только перед релизом. Процесс должен быть непрерывным, встроенным в работу. 
3. Структурирование и анализ. Мало получить обратную связь или результаты тестов. Нужно их разложить, понять, что с ними делать, превратить в конкретные действия.

Для углубления в тему: бонус

Получение обратной связи — это навык и система одновременно. В этом материале мы поговорили про то, как строить процесс. Если хотите почитать еще больше по этой теме, то вот сразу три книги, которые помогут развить навыки работы с обратной связью

«Практическая мудрость» – про работу с эмоциями и эмоциональный интеллект. Помогает понять, как не реагировать импульсивно, как держать паузу, как работать с триггерами. Особенно полезна для ситуаций с эмоциональным давлением.

«Спасибо за отзыв» — короткая и очень полезная книга о том, как именно принимать обратную связь. Разбираются разные типы обратной связи и техники работы с каждым из них. Много конкретных примеров и упражнений.

«Договориться не проблема» Криса Восса – про сложные переговоры. Когда обратная связь дается в очень жесткой форме, когда нужно отстоять свою позицию или найти компромисс в конфликтной ситуации, эта книга дает конкретные инструменты. Крис Восс — бывший переговорщик ФБР, его техники проверены в самых сложных ситуациях.

Как конкретно работать с каждым типом сложной обратной связи, какие техники использовать в разных ситуациях, как выстроить регулярную систему обработки и анализа и как управлять интенсивностью получаемой обратной связи — узнаете во второй части материала по мотивам доклада с CodeFest 2026.