Как мы помогли превратить один салон в сеть из 5 точек за 1,5 года

​Наш подход

​Этап 1: Аудит существующей модели

Первые две недели мы провели в головном салоне, изучая все бизнес-процессы. Картина оказалась типичной для небольших салонов: четыре разных аппарата, разрозненные протоколы процедур, хаотичная система обучения персонала.

Системные проблемы масштабирования:

• Отсутствие единых стандартов процедур
• Невозможность быстрого обучения нового персонала
• Высокие затраты на сервисное обслуживание разного оборудования
• Сложности в управлении запасами расходных материалов

​Этап 2: Стратегия технологической унификации

После консультаций с экспертами по франчайзингу и анализа успешных косметологических сетей мы предложили радикальное решение — переход на единую технологическую платформу.

Главная задача на этом этапе — убедить Михаила отказаться от привычного разнообразия оборудования в пользу унифицированного подхода. Это было болезненное решение, ведь в головном салоне некоторые аппараты работали всего полгода.

​Процесс работы и основные сложности

​Выбор технологической платформы

Три недели мы анализировали различные варианты унификации. Рассматривали лазерные технологии, RF-системы, комбинированные решения. В итоге остановились на IPL-технологии как наиболее универсальной.

Но тут возникла серьезная проблема — Михаил категорически не хотел «ставить все яйца в одну корзину». Его пугала зависимость от одной технологии и одного поставщика. Потребовались долгие переговоры и детальные расчеты экономики проекта.

​Кризис доверия

Когда мы предложили заменить все оборудование в головном салоне на IPL-системы, Михаил на неделю прервал все контакты. Позже выяснилось, что он консультировался с другими экспертами, которые отговаривали его от «радикальных экспериментов».

Критически важно было доказать жизнеспособность концепции не словами, а конкретными результатами. Мы предложили начать с пилотного проекта — заменить только часть оборудования и отследить результаты.

​Сопротивление персонала

Оказалось, что техническая сторона — это полдела. Гораздо сложнее было работать с персоналом головного салона. Мастера, привыкшие к своим аппаратам, воспринимали изменения как личную угрозу. Администратор открыто говорила, что «не будет учиться работать заново».

Пришлось проводить индивидуальные беседы, объяснять преимущества унификации для карьерного роста каждого сотрудника. Самой упрямой оказалась старший мастер с 15-летним стажем — она согласилась на переобучение только после повышения зарплаты на 20%.

​Пилотное внедрение

Первые два месяца работы с новой системой показали неожиданные результаты: загрузка выросла на 40%, но средний чек упал на 8%. Михаил начал паниковать и требовать возврата старых аппаратов.

Самым сложным было объяснить, что временное снижение чека — нормальный процесс адаптации. Клиенты привыкали к новым процедурам, а мастера осваивали оптимальные протоколы работы.

​Создание системы стандартов

Разработка единых протоколов превратилась в отдельный проект. Каждая процедура требовала детального описания, создания чек-листов, системы контроля качества. Михаил сначала недооценивал важность этой работы, считая ее «бумажной волокитой».

Потребовалось показать на примерах других сетей, как отсутствие стандартов приводит к хаосу при масштабировании. Только после этого он выделил отдельного человека для работы над документооборотом.

​Первое расширение

Открытие второго салона стало настоящим экзаменом для всей системы. Несмотря на детальную подготовку, возникло множество неожиданных проблем: задержка поставки оборудования на две недели, сложности с обучением нового персонала, технические сбои в первые дни работы.

Особенно напряженным был момент, когда из-за неправильной настройки аппарата у клиента появилась пигментация. Михаил был готов закрыть второй салон и вернуться к модели одной точки. Пришлось лично приехать и разбираться с ситуацией на месте.