Принятие тех или иных решений — это зачастую креативная работа

—  Александр Амурович, здравствуйте! Спасибо, что согласились на интервью. Для начала расскажите о том, с чего начался Ваш путь в корпоративном управлении?

 — В свое время, когда еще не было ни одной организации в области корпоративного управления, мне пришла мысль о том, что я хочу в будущем (через 10–20  лет и далее) в основном работать в Советах директоров. К тому времени у меня за плечами была научная работа (к.ф.-м.н., МИФИ), деятельность в области методологии, также работал на фондовом рынке, был предпринимателем. Я решил, что мне надо двигаться в области корпоративного управления, так как был опыт работы на фондовом рынке, в связи с чем данная сфера была мне отчасти знакома. Чтобы еще более повысить свою экспертность закончил магистратуру Высшей школы экономики по направлению стратегический менеджмент и стратегический маркетинг, затем MBA в РАНХиГС.

Мое решение в будущем стать членом Совета директоров через 3 или 4 года дало свой результат. Мне повезло в жизни, что я встретил таких замечательных людей, как Игорь Беликов и Александр Иконников, еще до того, как они создали свои уважаемые организации, которые на сегодняшний день возглавляют. Именно благодаря Александру Иконникову у меня была первое выдвижение в Совет Директоров (АО «Смоленскэнерго»), где я проработал 4 года. Я никогда не забуду этого и всегда буду благодарен Александру за то, что он оказал доверие в этом вопросе. Вот так начался мой путь в корпоративном управлении.

 — Далее хотелось бы перейти к вопросу о Вашей ассоциации. Соответственно, не могли бы Вы рассказать о том, как и для чего была основана НП «ОКДМ», и в связи с чем она была переименована в СРО «НАКД» в дальнейшем? 

 — К 2011 году в России существовало несколько организаций, которые объединяли членов Советов директоров и претендовали на эти позиции. В основном это были одни реестры. И была одна членская организация. Я все эти организации знал, достаточно близко, и у меня были определенные идеи и предложения о том, как, на мой взгляд, должна выглядеть и чем должна заниматься организация, которая объединяет членов Советов директоров. Прежде всего, направление, куда я хотел и предлагал двигаться: это создание организации, более ориентированной на своих членов. Во-вторых, также у меня были идея и предложение сделать СРО. Саморегулируемая организация, во-первых, больше соответствует духу работы членов Советов директоров, и во-вторых, это позволяет значительно повысить, на мой взгляд, и дисциплину и ответственность в организации, ее контрольные функции. СРО в принципе создан, отчасти, наподобие Советов Директоров и других структур, которые сопровождают деятельность Советов Директоров такие как комитеты и прочее. В 2011 году осенью я пошел за советом к Анатолию Григорьевичу Гавриленко. На самом деле, тогда я хотел получить от него благословение (в некотором смысле) на то, чтобы начать работу по созданию организации членов Советов Директоров. Это благословение я получил, и на этой же встрече озвучил идею о том, что организация должна иметь именно такую организационно-правовую форму, как саморегулируемая организация.В начале декабря в отеле Marriott-Тверская прошло учредительное собрание, которое в начале было не НП, а общественное объединение и называлось Объединение корпоративных директоров и топ-менеджеров.

Сейчас акценты изменились, но в то время мы считали, что две руки корпоративного управления — это Совет директоров и менеджмент. И их достаточно, поскольку все члены Совета директоров обычно попадают из менеджмента, за исключением случаев, когда это академики, иногда журналисты, эксперты, почетные или просто хорошие люди. В основном, в бизнесе менеджмент является источником для пополнения Советов директоров. Впоследствии выяснилось, что менеджмент в каком-то смысле антагонистичен Советам директоров. Не всякий менеджер, в принципе, даже очень эффективный топ-менеджер может успешно работать в Совете директоров. Оказалось, что присутствует зачастую отсутствующая даже у топ-менеджеров определенная специфика у людей, которые работают в Советах директоров. Через несколько месяцев наше общественное объединение превратилось в НП. Создавать тогда СРО было преждевременно, потому что к ним есть требования по количеству людей, которые готовы оплатить взносы. И вообще — честно говоря, многие были не готовы, чтобы мы преобразовались в СРО. На это ушло несколько лет убеждений, подготовку и так далее. Должен сказать, что в момент создания были выбраны семь человек, которые учредили общественное движение и впоследствии некоммерческое партнерство. С большинством из них мы до сих пор либо работаем, либо сотрудничаем.

Особо хотел бы выделить Илью Шамрина и, прежде всего, Николая Старченко, с которым мы рука об руку занимались строительством ассоциации. Мы объездили практически всю страну с лекциями и тренингами. Во многих местах мы были по несколько раз и создавали местные отделения или инициативные группы. Там мы находили людей, которые загорались этой идеей и вливались в наши ряды. Именно поэтому, когда мы начали думать о СРО, возникла идея переименования, потому что больше половины членов на тот момент были у нас из регионов. И тогда мы подали заявку на «национальную» ассоциацию, Минюст утвердил это название. Мы пока единственная и первая СРО в России  в области корпоративного управления, и пока я не вижу, чтобы кто-то рядом думал и хотел двигаться в этом направлении. Должен отметить, кроме Николая Старченко и Ильи Шамрина многие наши члены оказывали посильное участие в развитии организации.

Отдельно хотел бы отметить, что у нас был наблюдательный совет в НП, который, как мне кажется, очень сильно нам помогал и вдохновлял. Туда входили такие люди, как Анатолий Григорьевич Гавриленко, Александр Тихонович Шамрин, Александр Юрьевич Синенко, Валентин Ефимович Межевич и ряд других очень уважаемых людей. Для нас было честью работать с ними и слушать их предложения. Это помогало, прежде всего, в плане воодушевления и энтузиазма, а также «не застыть в болоте» в тот момент, как это часто бывает. Далее, согласно изначальной идее, организация была превращена в СРО, что ей больше и соответствовало. Во всем мире организации членов Совета директоров, таких как IOD в ВБ и NACD в США — это, по сути, саморегулируемые организации, поскольку у них это считается нормой управления общественными организациями. Потому что, если просто так создавать от себя какую-то пирамиду — это не проходит. Надо, чтобы были контрольные органы, ревизионные органы и так далее. 

 —  Говоря конкретнее об СРО «НАКД», какие бы Вы могли назвать наиболее значимые инициативы, реализованные в последние годы?

 — Во-первых, мы создали курс вместе с РАНХиГС. Раньше был большой курс «Корпоративный директор», созданный вместе с экономическим факультетом МГУ, на котором было три потока. Потом, с МГУ сотрудничество прервалось, и мы создали аналогичный курс с выдачей диплома РАНХиГС государственного образца. Также, мы участвуем в работе комиссии Росимущества по выдвижению в Советы директоров компаний с государственным участием. Из нашей ассоциации представителей больше, чем из любой другой организации, и при этом нареканий со стороны Росимущества к нашим членам практически минимально. Во-первых, на это влияет то, что у нас очень щепетильный отбор. Во-вторых, у нас все проходят обучение. И в-третьих, мы всегда оказываем менторскую поддержку наших членов при возникновении каких-либо проблем.

Члены СРО активно участвуют в работе Общественных советов Общественной палате Российской Федерации. Мы там представлены лучше других объединений. Более десяти человек из СРО НАКД входят в различные Советы при Общественной палате. Отдельно я бы сказал, что есть такие энтузиасты вне нашей ассоциации, считающие, что член Советов директоров — профессия, которой можно обучиться, но на самом деле это выборная должность. Среди профессий у нас либо управленец, либо юрист, либо финансист, либо маркетолог и так далее. Вот с этими профессиональными навыками мы приходим в Совет Директоров. Но они хотят сделать так, чтобы сертифицировать членов Совета Директоров как профессиональных работников. Не как выборную должность, как это происходит, например, в Думе. Например, президент всегда выборный. При этом никто не говорит, что у нас есть курсы президентов, на которых вы получите «корочку» и можете пойти в президенты. И делается это, на мой взгляд, с целью начать всех обучать, брать со всех деньги и выдавать сертификаты.

Мы дважды, видимо, благодаря тому, что мы СРО, не пропускали эту инициативу. Нашим сообществом должны руководить не те люди, которым выдают «корочки ». Специалисты с определенными качествами должны руководить саморегулированной организацией, как это происходит во всем мире. Инициатив, на самом деле, достаточно много. У нас много подписано соглашений о партнерстве, они все находятся в разной стадии взаимодействия, постоянно реализуются различные инициативы, благодаря которым, по моему, мы движемся вперед.

 — Подводя итог по деятельности СРО НАКД, хочется задать вопрос о планах на ближайшее будущее. Соответственно, не могли бы Вы рассказать о том, какую цель сейчас ставит перед собой СРО «НАКД», и над чем в настоящее время ведется работа?

 — Ближайшая цель нашей ассоциации, это продолжение предыдущей работы, имплементированной вперед, если так можно сказать. Мы хотим создать курс для владельцев бизнеса и сделать большой курс для наших членов СРО. Хотим продолжить работать с Росимуществом. И самое главное, мы хотим двигаться в сторону частных советов. Наша задача заключается в том, чтобы максимально много наших членов входили в частные советы. Данная работа ведется, но она требует серьезных усилий. По мере возникновения ресурсов и появлении новых возможностей мы будем ее продолжать. 

 — Спасибо Вам. И хотелось бы еще задать немного личный вопрос. Безусловно, Вы уже многого достигли в этой сфере, но тем не менее хотелось бы узнать о Вашем дальнейшем векторе развития, как эксперта в корпоративном управлении.

 — На самом деле, если к этой работе относиться непредвзято, ждать и пытаться все время увидеть в принятии тех или иных решений, какие-то особенности в различных ситуациях, то это крайне интересная, зачастую креативная работа. Каждая из этих ситуаций требует последующего анализа для того, чтобы понять, насколько правильным было принято решение. Бывают ситуации, когда решение вообще неоднозначное, потому что одна сторона хочет одно, часть членов Совета директоров хотят другое, менеджмент —что-то еще, и надо искать какие-то компромиссные решения, каждая из которых в дальнейшем может иметь прямые последствия для участников процесса. Но это не обязательно будет иметь прямые последствия.

Даже если все закончилось хорошо, ты должен постоянно совершенствоваться. Ты должен каждый раз, когда идут сложные ситуации, всегда делать какие-то выводы для себя и, возможно, даже транслировать это для своих партнеров и объяснять им, в чем была определенная сложность. Мы обычно это называем кейсами. Эти кейсы рассказывают, как во время образовательных программ, так и просто в личных встречах. При правильном подходе к работе в Совете директоров вам нужно будет постоянно совершенствоваться. Я, по крайней менее, не вижу никакой необходимости или потребности останавливаться!

Продолжение следует.