Как быстро сформировать стратегию выхода из кризиса

История выхода из кризиса для меня — это не пустой звук и не глава в книге.

Последний кризис, который я проходила был связан с приходом международного гиганта на рынок, который за 10 месяцев работы «захватил» 30%. Рынок потерял одну местную крупную компанию и 800 поменьше.

Мы не отдали «ни пяди», сохранили оборот, прибыль выросла.

Рассказываю, что я сделала, все по порядку.

1. Анализ конкурентов

Редко встречаются компании, которые имеют только сильные стороны.

Я, надеялась, найти те самые слабые места, на которых можно построить стратегию конкурентной борьбы, поэтому в первый день открытия DIY я начала регулярно его посещать.

Мой опыт работы на рынке к тому моменту составлял 14 лет, я хорошо разбиралась в его сегментах и покупательском спросе. При каждом посещении конкурента, я фиксировала плюсы и минусы, все до мельчайших подробностей. Я точно знаю, что покупатель мелочей не прощает.

Я делала покупки и отмечала, что мне нравится, что не нравится, ходила часами по магазину и слушала, что говорят покупатели.

Эту работу я не делегировала никому, сильно высоки были ставки, и я точно знала, что только я умею видеть так работу компании, чтобы выявить все нюансы.

Анализ конкурента показал, что DIY закрывает только две потребности покупательского спроса, и для нас остается большое поле деятельности.

Собранную информацию необходимо было переработать с точки зрения сегментов рынка и их покупательского спроса. Мы составили аналитику сегментов рынка, их потребности, удовлетворения конкурентом, удовлетворения нашей компанией.

Получили таблицу, в которой были видны сегменты, потребности которых наш конкурент удовлетворяет меньше всего. Именно на них я решила построить нашу стратегию конкурентной борьбы.

2. Рассмотреть внутренние ресурсы — ищем клад, который мы накопили

Сегменты покупателей, на которых будем конкурировать мы для себя определили.

Следующим шагом необходимо было понять, а как быстро мы сможем привлечь наибольшее количество клиентов из этих сегментов.

В этом вопросе нам помогло то, что вся наша клиентская база была идентифицирована вплоть до физического лица, и каждый клиент находился в соответствующем сегменте. Все данные хранились в программе, их легко было анализировать, при помощи отчетов и аналитик.

Оказалось, что наша педантичность в данный момент сыграла в нашу пользу, мы увидели в базе более четырех тысяч «живых» клиентов, соответствующих тем сегментам, на которых мы собираемся развиваться.

Итак, мы знаем, кому мы будем продавать, мы знаем их потребности, мы знаем, что мы должны им дать, остается сформировать стратегию продаж на каждый сегмент.

Мы устроили мозговой штурм с руководителями отделов продаж, на котором обсуждали конкретные действия каждого отдела, ресурсы, которых им не хватает, распределяли задачи и ставили короткое сроки, в которые мы должны быть готовы на 100%, назначили дату, когда начнется активная работа.

Каждый руководитель понимал, что нельзя терять ни минуты, действовали очень быстро и слажено, в течение месяца все было готово, и мы начали обработку тех сегментов, где имели более сильные позиции, и ура! Сработало!

3. Почистить затраты

Я здесь укажу этот пункт для тех, кто не сильно контролирует затраты, или может живет на широкую ногу, пока прибыль позволяет.

Я, обычно, не страдаю ни тем, ни другим, поэтому я не тратила время на то, чтобы сэкономить 10 000 рублей, а весь фокус своего внимания обратила на увеличение оборота, выручки и прибыли.

4. Проверить процессы на эффективность — короткие процессы экономят расходы, увеличивают прибыль.

Процесс — это набор действий, которые приводят к результату. Каждое действие в процессе предприниматель оплачивает, поэтому чем больше действий, тем он стоит дороже, тем меньше результат будет приносить процесс.

Приведу пример из моего опыта.

Ко мне приходит управляющий складским хозяйством, на котором работает 70 человек и говорит, что ему не хватает людей, просит увеличить штат.

Начали анализировать процессы на складе и выявили, что при разгрузке товара из транспортного средства, товар ставят на транзитную площадку, готовят место в зоне хранения, а потом туда его перемещают. Таким образом товар весом 60 тонн дважды переставляют, что добавляет значительное нагрузку на людей. Если учесть, что в день на склад приходит 200-300 тонн товара, то такой кульбит сильно задействует ресурсы.

Поменяли в процессе действия местами — первым делом готовим место постоянного хранения, а потом выгружаем товар и сразу ставим в место постоянного хранения.

При таком решении увеличение штата сотрудников склада не понадобилось, более того увеличилась скорость приемки товара и поступления его в продажу.

5. Увеличить эффективность команды — поднять эффективность всех до самого продуктивного.

Каждый человек имеет свой ресурс, один человек за день сделает десять деталей, другой пятьдесят. Понятно, что второй в пять раз эффективнее первого. Скорее всего есть тому причина, возможно, первый совершает много ошибок и не знает, что с этим делать, отсюда и низкая эффективность.

Я проанализировала всех сотрудников отдела продаж и выявила двух, показатели которых были в разы выше, чем у остальных. Мне оставалось только понять, что они делают такого, чего не делают другие.

Два успешных менеджера показали мне свою модель работы, и она сильно отличалась от того, что делают все.

В этой ситуации есть много плюсов:

• модель не с потолка, вот живые люди;
• все видят их результаты, а они заслуживают внимания;
• можно организовать наставничество.

Через полгода по этой модели работали все менеджеры по продажам.

Таким образом, правильная стратегия, эффективные процессы и высокая эффективность персонала позволили нам выстоять в схватке. Оборот и выручка компании не упали, прибыль выросла за счет того, что мы сделали упор на товары, которые имели более высокую наценку.

Я не буду говорить, что было легко, нет, напряжение и стресс делали свое дело, но мы стойко сражались и победили.