Как пересобрать ценности и трансформировать корпоративную культуру

Эффективная пересборка ценностей и корпоративной культуры ускоряет движение организаций к достижению бизнес-целей и увеличивает их результативность. Осознание этого проявляется в сегодняшнем заметном спросе на услуги экспертов, имеющих успешный практический опыт в подобных трансформационных процессах.

Компании обращаются за помощью в трансформации корпоративной культуры, когда сталкиваются с рядом проблем. Их перечень может выглядеть так:

• снижение вовлеченности сотрудников, уменьшение мотивации и интереса к работе,
• рост текучести персонала,
• недостаток открытых и эффективных коммуникаций,
• разногласия и недопонимание в коллективе,
• разрыв между декларируемыми и фактическими ценностями компании,
• снижение показателей производительности.

Эти проблемы сигнализируют о необходимости пересмотра и улучшения корпоративной культуры.

Индикаторы корпоративной культуры

Корпоративная культура есть в любой компании, даже если она формально не обозначена в документах. Это не только официальные заявления и политики, но и повседневные практики, поведение сотрудников и негласные нормы, которые формируются в процессе взаимодействия внутри коллектива. Проще говоря, это то, как ведут себя сотрудники, когда их не видит руководитель.

Корпоративная культура проявляется, например, в том, как сотрудники общаются друг с другом и с руководством, какой они выбирают стиль общения, уровень формальности, открытость к обратной связи и готовность к сотрудничеству.

Например, если в компании принято обсуждать идеи открыто и без страха критики, это свидетельствует о культуре, поддерживающей инновации и креативность. Напротив, если сотрудники избегают выражать свое мнение из-за страха негативных последствий, это может указывать на более авторитарную или закрытую культуру.

Культура отражается и в том, как принимаются решения и распределяются ресурсы. В некоторых компаниях это коллективный процесс — учитываются мнения всех заинтересованных сторон. В других организациях решения принимаются исключительно руководством, что может свидетельствовать об иерархической структуре.

Также важно обратить внимание на то, как компания реагирует на изменения и как она справляется с конфликтами. Это тоже важные аспекты корпоративной культуры.

Конечно же, корпоративная культура проявляется в том, как компания относится к своим сотрудникам и клиентам. Это отношение включает в себя подход к обучению и развитию персонала, баланс между работой и личной жизнью, а также уровень заботы о клиентах.

Перечисленные аспекты необязательно прописаны в документах, их можно наблюдать в повседневной деятельности компании. Таким образом, корпоративная культура всегда присутствует и влияет на работу организации, даже если она не формализована.

Диагностика корпоративной культуры

Диагностика корпоративной культуры — первый этап на пути к ее трансформации. Нужно четко видеть, что она из себя представляет сейчас, чтобы понимать, какими путями приводить ее к целевому образу будущего.

Для диагностики используются разные инструменты. Например, матрица OCAI.  Инструмент основан на фреймворке, где организация распределяет 100 баллов между четырьмя «конкурирующими ценностями».

Его разработчиками считаются Ким Кэмерон и Роберт Куинн. По их мнению, эти четыре конкурирующие ценности соответствуют четырем типам корпоративной культуры:

• Культура адхократии: динамичная, предприимчивая культура создания.
• Клановая культура: дружелюбная, ориентированная на людей культура сотрудничества.
• Иерархическая культура: ориентированная на процесс, структурированная культура контроля.
• Рыночная культура: ориентированная на результат.

Конкурирующие ценности сопоставляются с двумя организационными измерениями: внутреннее–внешнее и стабильность–гибкость.

Внутренне–внешнее измерение. Организации могут иметь внутреннюю ориентацию, фокусируясь на внутреннем развитии, сотрудничестве, интеграции видов деятельности, координации. Или они могут иметь внешнюю ориентацию: глядеть на рынок, на то, что возможно с новейшими технологиями, что делают конкуренты, чего хотят клиенты.

Измерение стабильности–гибкости. Компании, ориентирующиеся на стабильность, ценят четкие структуры, планирование, бюджеты и надежность. Они предполагают, что реальность можно знать и контролировать.

Организации, которые управляют с гибкостью, предполагают обратное: вы никогда не сможете предсказать и контролировать все. Они предпочитают гибкое отношение, способность быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, больше сосредотачиваясь на людях и действиях, чем на структуре, процедурах и планах.

Как мы измеряем корпоративную культуру? Первым шагом в цепочке оценки ее текущего состояния и последующей корректировки является определение ее типа. Мы проводим диагностику, применяя различные классификации типов корпоративной культуры, такие как спиральная динамика Грейвза, классификация Даниэля Денисона, модели Шейна или Шнайдера. После того как мы определим, какая культура преобладает в компании, мы совместно с топ-командой формируем целевой образ корпоративной культуры.

Работа с корпоративной культурой

Наш подход заключается в проектировании плана развития корпоративной культуры через параллельные мероприятия «сверху» и «снизу». Это означает, что мы работаем с управленческой верой топ-команды (миссия, ценности, принципы), привязывая ее к организационной среде компании — процессам, инструментам, системам.

Мы влияем на формирование поведения, поддерживаемое системой мотивации, через трансформацию установок и мышления, создание новых норм и правил, информирование об изменениях и проектирование поддерживающих мероприятий. Работаем с ограничивающими установками, которые заменяются на конструктивные убеждения и подходы. Это нужно, чтобы формировать целостную и эффективную корпоративную культуру, способствующую достижению целей компании.

Результаты достижения целевого образа корпоративной культуры мы оцениваем через повторные замеры и анализируем прогресс, чтобы убедиться в эффективности внедренных изменений и при необходимости корректировать стратегию ее развития.