Автохолдинг «Максимум»: клиентоцентричный подход к развитию

Автохолдинг «Максимум» — официальный автодилер в Санкт-Петербурге, который специализируется на продажах автомобилей и сервисном обслуживании. С момента основания в 2003 году компания прошла путь от сети автомоек до крупного бизнеса с базой 600 тыс. клиентов и более 1300 сотрудников.

Использование системы Business Studio для создания бизнес-архитектуры 

Задача внедрения практики оргразвития появилась в 2018 году после решения о масштабировании бизнеса. В 2020 году в автохолдинге начали развивать процессный подход. Для этого в системе Business Studio смоделировали бизнес-архитектуру компании, создали стратегическую карту целей и дерево процессов, внедрили ступенчатую систему контроллинга и запустили масштабный проект по цифровой трансформации.

На карте целей фиксируются только основные задачи, направленные на трансформацию компании. Фишка автохолдинга — закрепление проектов, реализованных в прошлые годы. Это помогает сотрудникам не терять фокус с уже внедренных проектов. 

Верхнеуровневая модель процессов строится в системе Business Studio. Глубина декомпозиции составляет 5 уровней. Процессная модель спроектирована так, чтобы все сотрудники понимали ее без дополнительного обучения.

Путь организационной трансформации «Максимум» основан на 3 ключевых факторах успеха:

• Лидерство. 
  Чтобы становиться лучше, результаты компании сравнивают с конкурентами, компании обмениваются финансовыми и HR-показателями, а также лучшими практиками.
• Ценность внутреннего и внешнего клиента. 
  Все процессы в автохолдинге построили на принципе сервисного подхода, поэтому у сотрудников компании хорошие взаимоотношения.
• Автоматизация. 
  Компания создала широкий IT-ландшафт и для повышения эффективности стремится максимально автоматизировать бизнес-процессы.

Особое внимание в компании уделяется открытости и конструктивной обратной связи, что делает систему корпоративного управления эффективной и приводит к улучшениям.

Инструменты организационной трансформации, которые проверены на практике:

1. Система стратегических сессий.
   Позволяет донести стратегию до лидеров компании и снизить барьеры в ее реализации.
2. Донесение стратегии через образы.
   Чтобы успешно донести стратегию компании до всех руководителей, задействуются эмоции, образы и символы — они хорошо запоминаются. Во время корпоративных мероприятий большое внимание уделяется визуалу, мерчу и расклейке.
3. Syndag — синергетическая организационная диагностика.
   Цель инструмента — выявить проблемы, которые мешают развитию компании. Методика помогает всего за два дня получить достоверную информацию о ключевых трудностях без проведения дополнительных опросов.
4. Система триггеров.
   Создана для оценки результативности бизнес-процессов. Это таблица с 5 контрольными точками. Инструмент позволяет понять, как работает система в операционном контуре, а также помогает снизить вероятность деградации процессов.

Практики и их эффекты

1. Применение Сustomer Journey Map (CJM) в нестандартных функциях.

Сферу HR и подбор персонала автохолдинг рассматривает как процесс продажи компании соискателям. CJM помогла обнаружить избыточные цепочки коммуникаций, затянутые собеседования и неудобное взаимодействие.

Устранив эти барьеры, компания оптимизировала процесс и добились роста показателей:

• Своевременность подбора персонала увеличилась на 8% и достигла планового показателя — 82%.
• В штат подбирается более 100 сотрудников в месяц. Это на 47% больше, чем до применения CJM.

2. Треугольник оценки качества процессов.

Многие проблемы в процессах связаны с качеством управления, и внутренние аудиты не позволяют их выявить. Поэтому мы создали систему, которая помогает руководителям обнаружить «слабые места» в их зонах ответственности. Качество процесса оценивается по трем аспектам, в каждом из которых есть 7-8 критериев.

Инструмент помог в диалоге с владельцами процессов и исключил спорные ситуации: теперь наглядно видны причины проблем и способы их решения. Эффекты от внедрения инструмента:

• Устойчивый рост достижения стратегических целей. В 2018 году стартовали с 23% выполнения, в 2023 году достигли 48%.
• На 10% увеличилась лояльность сотрудников, а уровень вовлеченности составил 81,7%.
• На 4% увеличился Happy Index — соотношение одновременно лояльных и вовлеченных сотрудников.