Почему «улучшайзинг» убивает бизнес и что с этим делать

Тревожные цифры выявило закрытое исследование российских и международных компаний в 2024 году: только 7% респондентов из числа топ-менеджеров уверены, что их система бизнес-процессов и организационная структура адекватна текущим вызовам рынка. Остальные 93% управляют бизнесом, полагаясь на инерцию, а не на дизайн системы.

Мы привыкли думать, что эффективность складывается как сумма усилий от каждого подразделения. Если закупки добьются скидки в 5%, логистика ускорит доставку на сутки, а продажи поднимут конверсию на 2%, то бизнес взлетит. На деле этот подход, который настоящие операционные директора с долей иронии называют «улучшайзингом», приводит к обратному эффекту. Система тяжелеет, появляются дублирующие функции, теряется способность быстро реагировать на изменения из-за «окукливания» каждого отдела. В этой статье мы на цифрах и примерах из реальной практики покажем, чем «малая» операционка отличается от «большой» и как на цифрах это проверить.

«Малая» операционка: иллюзия контроля и рост энтропии

Представьте себе торговую компанию. Отдел закупок гордится тем, что выбил у поставщика максимальную скидку за объем. Он закупает товара на три месяца вперед, заполняя склады под завязку. Финансовый отдел рапортует об экономии в закупочной цене. Но есть нюанс: продажи не справляются с прогнозом. Товар лежит мертвым грузом, замораживая оборотный капитал. Склад, в свою очередь, внедрил KPI на скорость сборки заказа. Чтобы ускориться, сотрудники начинают упрощать процесс: не проверяют брак, путают артикулы. Количество возвратов растет, но склад свой KPI выполняет. Отдел продаж, чтобы выполнить план по отгрузке, начинает распродавать неликвид с огромным дисконтом, разрушая рыночную ценовую политику.

Это классическая модель местечкового «улучшайзинга». Еще его называют система «быстрых побед». Исследование Деминга еще в середине XX века показало, что 94% проблем в организации порождаются системой управления, и только 6% — исполнителями. «Малая» операционка борется именно с этими 6%, игнорируя системные пороки.

Проблема кроется в отсутствии сквозного процесса и в том, что организационный дизайн построен по функциональному принципу (ячейки), а не по потоку создания ценности. Сотрудник видит только границы своего функционала и стремится оптимизировать их, даже если это вредит следующему звену цепи. В итоге компания несет колоссальные скрытые потери, которые финансовый учет видит только когда сводит баланс — с опозданием на 6–12 месяцев.

Кейс дистрибуторской компании «Ромашка» (название изменено).

Компания федерального масштаба с выручкой более 10 млрд рублей в год столкнулась с парадоксом: валовая рентабельность по управленческому учету была на уровне 22%, а чистый денежный поток стремился к нулю. Собственник пригласил меня, независимого операционного директора, для диагностики оргструктуры и процессов.

Оцифровка потерь показала шокирующую картину. Из-за несоответствия (не путайте с рациональным «конфликтом») KPI между отделом закупок (премия за снижение закупочной цены) и финансовой службой (премия за отсутствие кассовых разрывов) возникла практика закупки «некомплекта». Закупалась огромная партия высокомаржинального товара А, но без сопутствующего товара Б, без которого А не продавался.

Второй слой потерь — дублирование функций. В компании существовало три (!) центра ввода первичной документации: продавцами, логистами и бухгалтерами. Стоимость одной операции ввода варьировалась от 85 до 340 рублей. При объеме 50 000 документов в месяц потери на дублировании составили более 4,5 млн рублей ежемесячно.

Третий удар — логистика. Склад оптимизировал «плотность загрузки машины». Логист ждал, пока наберется полный грузовик на конкретное направление, чтобы получить премию. В результате скорость доставки в регионы упала с 3 до 7 дней. Потеря клиентского потока из-за нарушения сроков по контрактам обошлась компании в 9% от выручки за полугодие (около 810 млн рублей).

Попытки улучшить каждый отдел по отдельности (нанять тренера по продажам, сменить складскую программу, ужесточить бюджетирование) привели к тому, что компания утяжелилась, но не стала эффективнее.

«Большая» операционка: проектирование сверху-вниз

В противовес локальным улучшениям существует методология «большой» операционки. Это инженерный подход к компании как к целостной системе, где все элементы взаимосвязаны и соответствуют принципам ведения бизнеса. После, и только после оптимизации сквозного процесса и приближения системы организационной структуры к реальной системе принятия решений, появляется описание бизнес-процессов с фиксацией в регламентах (жестких и мягких).

Большая операционная модель строится сверху вниз и отвечает на три ключевых вопроса:

1. Целевой опыт клиента: За что именно клиент готов платить деньги?
2. Сквозной процесс: Как ценность движется от выявления потребности до получения денег?
3. Оргдизайн и система принятия решений: Кто и на основании каких данных принимает решения в критических точках процесса?

Исследование 2023 года подтверждает: компании, внедряющие изменения через сквозные процессы и адаптацию оргструктуры (а не только через ИТ-инструменты в каждом отдельном подразделении), достигают поставленных целей трансформации в 2,5 раза чаще. «Большая» операционка позволяет увеличить пропускную способность всего потока.

Кейс небольшого производственного холдинга «Лютики» (название изменено).

Завод по производству металлоконструкций с выручкой около 1 млрд рублей в год. Собственник инициировал программу «Тотальной экономии» под эгидой «Антикризисного управления». Каждый цех должен был сократить затраты на 10%.

Результат «улучшайзинга»:

1. Отдел снабжения перешел на более дешевый металл с нестабильными характеристиками, сократив свои расходы на 9% (экономия 0,9 млн руб./мес.).
2. Сварочный цех увеличил скорость сварки, но из-за нестабильного металла резко вырос процент брака.
3. Малярный цех не укладывался в нормативы из-за того, что сварщикам нужно было время на зачистку лишних швов, вызванных деформацией дешевого металла.
4. Склад готовой продукции был забит изделиями с нарушенными размерами, которые ОТК не пропускал в отгрузку.

Диагностика процессов выявила, что «золотой актив» завода — это дробеметная и покрасочная линия (самая дорогостоящая и медленная часть потока). Именно здесь формировалась добавленная стоимость, за которую платил клиент.

После оцифровки всех потерь выяснилось: экономия отдела снабжения на 0,9 млн рублей спровоцировала цепную реакцию. Переделка брака, хранение неликвидов, срыв сроков по контрактам и штрафы за простой монтажных бригад у заказчиков обошлись холдингу в сумму, превышающую 38 млн рублей за квартал. Это в 14 раз больше, чем рассчитанная экономия отдела снабжения.

Переход к сквозному проектированию процесса означал: приоритет решений был отдан начальнику покрасочной линии. Остальные цеха теперь обслуживают ее потребности, а не свои показатели. Закупки отчитываются не за минимальную цену, а за стабильность качества проката. Оргструктура была изменена: создана роль управляющего потоком, имеющего право решения по каждому узлу сквозного процесса.

Почему это требует работы с командой?

Главный враг большой операционки — не старые станки или плохой софт. Главный враг — мыслительные установки руководителей. Фразы «я отвечаю только за свой участок» или «к пуговицам вопросы есть?» должны исчезнуть из лексикона.

Переход от ячеистой структуры к процессному управлению потребует работы с сопротивлением. Как показывают исследования поведенческой экономики, управляющие склонны избегать потерь, чем стремиться к выгодам. И если «большая» операционка угрожает их статусу или привычной системе бонусов, даже явно убыточные процессы будут защищаться. На одном из проектов в сфере FMCG нам пришлось столкнуться с тем, что руководитель отдела логистики скрывал реальную себестоимость доставки «последней мили», потому что это разрушало его имидж эффективного управленца.

Одновременно существует большое разнообразие форм работы с сопротивлением. Новейшая разработка — это работа через исследование ресурсов системы, включая руководителей и каждого сотрудника. Практика показывает, что через этот метод в 93% случаев сопротивление команды нулевое.

С чего начать?

Компании часто просят установить IT-решение или прописать регламенты или изменить систему мотивации. Но начинать нужно не с этого. Начинать нужно с оцифровки потерь и аудита системы принятия решений.
Тест на «улучшайзинг» очень простой. Задайте трем разным отделам вопрос: «Как вы влияете на показатель свободного денежного потока всей компании?». Если ответы будут звучать как «мы срезали бюджет на персонал», «мы удлинили кредиторку» или «мы продали больше» — вы находитесь в ловушке функциональной разобщенности.
«Большая» операционка — это не про сокращение затрат. Это про осознанный выбор: где создавать ценность, а где безжалостно убирать лишнюю работу. Это переход от мнимой эффективности отделов к реальной результативности бизнеса.

Делайте «большую» операционку. И не делайте «малую» — дороже будет переделывать.