92% частных клиник не готовы к ИТ-сервисам: что тормозит цифровизацию

По оценке совместного исследования «Рексофт» и «Медскан», около 92% участников российского рынка коммерческой медицины, преимущественно малые и средние клиники, пока не имеют достаточной технологической готовности для запуска цифровых сервисов. ИТ-бюджет таких организаций редко превышает 1–2% выручки и в основном расходуется на поддержку уже работающих систем.

Эти цифры легко объяснить нехваткой денег. Однако бюджет отражает лишь часть ситуации. Для цифровизации клинике нужны понятные процессы, подготовленная команда, ответственный руководитель и четко сформулированный результат внедрения. Но о том как должен выглядеть этот результат — мало кто задумывается сейчас.

За двадцать лет операционного управления стоматологиями я видела много проектов, которые начинались с покупки программы. Руководство ожидало, что новый сервис самостоятельно упорядочит запись, сократит потери обращений, повысит загрузку врачей и даст аналитику. Через несколько месяцев сотрудники продолжали вести параллельные таблицы, часть данных оставалась в мессенджерах, а руководитель по-прежнему собирал отчеты вручную.

Технология усиливает уже существующую модель управления. При выстроенных процессах она помогает клинике работать быстрее и точнее. При размытой ответственности, нерегулярном внесении данных и разных правилах в каждой смене цифровой сервис закрепляет беспорядок в новом интерфейсе.

Рынок растет быстрее цифровой зрелости клиник

Авторы исследования оценивают российский рынок коммерческой медицины в 2,1 трлн рублей по итогам 2024 года. К 2030 году он может достичь 4,3 трлн рублей. При этом в стране работают около 50 тыс. коммерческих клиник, а доля крупных игроков составляет примерно 8%.

Получается рынок с большим количеством небольших организаций и постоянно растущими требованиями к сервису.

Крупные сети могут содержать ИТ-подразделения, запускать пилотные проекты, объединять данные филиалов и распределять затраты на всю структуру. Небольшая клиника часто поручает внедрение управляющему, главному врачу или собственнику, у которых уже есть десятки текущих задач.

Из-за этого цифровой разрыв постепенно превращается в конкурентный. Одна клиника видит загрузку каждого врача, источники обращений, повторные визиты и причины отказов. Другая оценивает ситуацию по общей выручке и личным впечатлениям сотрудников.

Обе организации могут быть оснащены медицинской информационной системой, однако качество управленческих решений у них будет разным.

Базовой МИС уже недостаточно для полноценного управления

У многих малых и средних клиник цифровой контур ограничивается медицинской информационной системой. Она поддерживает расписание, электронные карты, документы и расчеты.

Работа с обращениями, телефонией, повторными визитами, аналитикой и коммуникацией может оставаться распределенной между разными программами, таблицами и мессенджерами.

В такой системе руководителю сложно быстро ответить на базовые вопросы:

• сколько обращений поступило и сколько завершилось записью;
• почему пациенты отказались от визита;
• как загружены врачи и кабинеты;
• сколько пациентов вернулось на продолжение лечения;
• где сотрудники дублируют данные;
• сколько времени занимает подготовка отчетности;
• какие процессы дают клинике результат;
• какие действия создают лишнюю нагрузку.

По данным исследования, основной запрос небольших клиник связан с CRM-функциональностью и базовой управленческой аналитикой.

Это закономерно. Руководителю нужен инструмент, который показывает движение пациента и работу команды. При этом сама система не определит правила, по которым должны действовать сотрудники.

Сначала клиника описывает процесс: кто принимает обращение, какие сведения фиксирует, когда возвращается к пациенту, кто контролирует результат. Затем этот процесс переносится в цифровой сервис.

Пациенты уже ждут удобного цифрового маршрута

Цифровизация клиники затрагивает повседневный опыт пациента. Люди привыкают записываться онлайн, получать уведомления, видеть результаты исследований и решать часть вопросов дистанционно.

По данным ВЦИОМ, 49% россиян согласились бы провести повторный плановый прием дистанционно по предложению врача. Главными преимуществами участники опроса назвали экономию времени, удобство, отсутствие очередей и поездок в клинику.

При этом очный прием сохраняет более высокий уровень доверия. Часть опрошенных считает важными личное общение с врачом и возможность полноценного осмотра.

Для клиники это означает спрос на гибридный маршрут: первичный прием проходит очно, запись и информирование доступны онлайн, результаты хранятся в понятном формате, повторная коммуникация организована удобным способом.

В стоматологии очное лечение останется основой. Цифровые инструменты могут улучшить этапы вокруг приема:

• запись;
• напоминания;
• заполнение документов;
• согласование плана лечения;
• хранение снимков;
• профилактические приглашения;
• сопровождение после вмешательства.

Пациент воспринимает все эти этапы как единый опыт взаимодействия с клиникой.

Главный проект внедрения происходит внутри команды

Даже качественный сервис меняет привычную работу сотрудников.

Администратору приходится точнее фиксировать обращения. Врачу — соблюдать единый порядок ведения карты. Руководителю — регулярно смотреть показатели и обсуждать их с командой. На старте это воспринимается как дополнительная нагрузка.

Если сотрудникам сообщили название новой программы и дату запуска, сопротивление почти неизбежно. Люди продолжают пользоваться привычными таблицами, откладывают заполнение полей или вносят информацию формально. Руководство получает неполные данные и делает вывод, что система не работает.

Подготовка команды должна включать:

• объяснение задачи и ожидаемого результата;
• описание новых действий для каждой роли;
• обучение на реальных сценариях клиники;
• назначение ответственного за внедрение;
• период адаптации;
• регулярную проверку качества данных;
• обратную связь от сотрудников.

Цифровизация становится управленческим проектом. Разработчик отвечает за техническую часть, руководитель клиники — за изменение процессов и поведения команды.

Автоматизация требует измеримой цели

Формулировка «нам нужна CRM» слишком общая. Клиника должна заранее определить, какой показатель изменится после внедрения.

Например:

• доля пропущенных обращений;
• скорость ответа на заявку;
• конверсия обращения в запись;
• количество незаполненных окон;
• доля пациентов, вернувшихся на продолжение лечения;
• время подготовки отчетов;
• число ошибок в документах;
• нагрузка администраторов.

Если показатель не выбран, результат внедрения невозможно оценить. У сотрудников появится еще одна программа, а руководство не поймет, оправданы ли расходы.

Для небольшой клиники особенно важен поэтапный подход. Сначала выбирается один процесс с понятной проблемой. После внедрения команда измеряет эффект, исправляет ошибки и переходит к следующему этапу.

Такой путь снижает финансовую нагрузку и помогает сотрудникам привыкнуть к изменениям.

Чем больше данных, тем выше ответственность

Медицинские организации работают с персональными данными, сведениями о здоровье и врачебной тайной. Поэтому удобство цифрового сервиса всегда связано с безопасностью.

По данным InfoWatch, в первом полугодии 2025 года в России зарегистрировали 14 утечек данных из медицинских организаций. Их количество выросло на 16,7% по сравнению со второй половиной 2024 года.

Для клиники риск связан с технической защитой и действиями сотрудников. Если персонал пересылает документы через личные аккаунты, хранит пароли в открытом доступе или выгружает базы в сторонние таблицы, защищенная программа не устранит уязвимость.

До запуска сервиса клинике нужно определить:

• права доступа;
• правила работы с файлами;
• порядок блокировки учетных записей при увольнении;
• резервное копирование;
• ответственность за нарушения;
• допустимые каналы передачи информации.

Информационная безопасность должна входить в обучение команды с первого дня.

Цифровая зрелость влияет на работу с государством, страховщиками и партнерами

Частная клиника уже включена в общий цифровой контур отрасли. Федеральная электронная регистратура ЕГИСЗ обменивается информацией с системами государственных, муниципальных и частных медицинских организаций.

От клиник требуется корректное ведение электронных документов, структурированное хранение данных и выполнение отраслевых требований.

Отдельное значение цифровая зрелость имеет для работы по ДМС. Застрахованный пациент связан с условиями программы, согласованиями, перечнем услуг и отчетностью перед страховой компанией.

При разрозненных системах сотрудники вручную переносят данные, сверяют документы и исправляют ошибки. Рост корпоративного потока увеличивает эту нагрузку.

Небольшая клиника с устойчивыми цифровыми процессами получает больше возможностей для подключения к страховым программам, партнерским сетям и корпоративным проектам. Прозрачная отчетность, единые правила и корректные данные делают ее предсказуемым партнером.

Для стоматологии это особенно важно. Работа с пациентами по ДМС требует точного учета оказанных услуг, соблюдения условий программы, согласования лечения и корректного документооборота. Чем больше операций выполняется вручную, тем выше риск ошибок и дополнительная нагрузка на персонал.

Как небольшой клинике начать цифровизацию

Попытка сразу создать сложную экосистему часто заканчивается перегрузкой бюджета и команды. Практичнее двигаться по уровням.

Первый уровень — цифровой фундамент

На этом этапе клинике нужны:

• рабочая МИС;
• корректные данные;
• выполнение требований ЕГИСЗ;
• распределение прав доступа;
• защита информации;
• резервное копирование;
• единые правила ведения документов.

Второй уровень — операционная эффективность

Следующий этап может включать:

• онлайн-запись;
• интеграцию телефонии;
• учет всех обращений;
• контроль расписания и загрузки;
• напоминания пациентам;
• базовую аналитику;
• единый порядок работы администраторов.

Третий уровень — развитие

После стабилизации основных процессов клиника может внедрять:

• CRM;
• личный кабинет пациента;
• дистанционное сопровождение;
• интеграции со страховыми компаниями;
• автоматизацию отчетности;
• инструменты прогнозирования;
• углубленную управленческую аналитику.

Состав этапов зависит от задач конкретной организации. Одной клинике важно начать с потерь обращений, другой — с загрузки врачей, третьей — с отчетности по ДМС. Универсального набора сервисов нет.

Цифровизация клиник в России начнется с управленческой готовности

Цифровой разрыв между крупными сетями и небольшими клиниками будет сокращаться при появлении доступных решений, понятных интеграций и партнерских моделей. Ответственность самой клиники при этом сохраняется.

Руководителю нужно определить цель, привести в порядок процесс, назначить ответственного, подготовить сотрудников и контролировать качество данных. После этого технология дает реальную пользу: сокращает ручную работу, помогает видеть проблемы раньше и делает путь пациента понятнее.

Для малых и средних клиник цифровизация не должна становиться гонкой за модными сервисами. Ее задача — укреплять управление, снижать количество ошибок и освобождать время команды для работы с пациентом.

Когда система внедряется в подготовленную организацию, она становится инструментом развития. При отсутствии управленческой основы клиника получает новый интерфейс для старых проблем.