От личных договоренностей к системе: как мы перестроили управление

Привет! Меня зовут Алексей Петухов, я исполнительный директор Programming Store.

Последние десять лет мы выросли из небольшой команды разработчиков в компанию с несколькими направлениями: услуги 1С- и бэкенд-разработки, интеграции, собственные продукты на базе ИИ.

И мы столкнулись с тем, через что так или иначе проходит почти любой растущий бизнес. В какой-то момент компания перестает работать так, как работала раньше: процессы дают сбой, коммуникации усложняются, решения требуют все больше уточнений. Руководители тратят все больше времени на разбор инцидентов вместо работы над стратегическими задачами.

Мы достигли этой точки, когда доросли до 150 человек. И вместо того чтобы бесконечно тушить пожары, перестроили операционную модель и создали процессный офис.

В этом интервью я расскажу, как мы пришли к этому решению, какие изменения пришлось пройти и что в итоге изменилось в компании. 

Что именно меняется в управлении компанией по мере роста команды?

На раннем этапе компания похожа на небольшой катер: быстрый, маневренный, предсказуемый. Все находятся рядом, слышат друг друга и живут в одном контексте. Один жест заменяет инструкцию, одно слово — договоренность. Так мы и работали, когда нас было пять–семь человек.

Но катер не может расти бесконечно.

С увеличением команды меняется сама природа управления. Появляются новые «палубы»: отделы, роли, уровни согласований. Коммуникации становятся сложнее, решения требуют контекста. То, что раньше было очевидным, приходится проговаривать. 

По мере роста меняется сама логика управления. Когда в компании около 30 человек, структура остается плоской: все знают, кто чем занимается, и легко подхватывают работу друг друга. На уровне 100 человек появляются лиды, разделяется операционная деятельность и развитие.

Когда нас стало около 150 человек, локальные договоренности и привычные подходы перестали давать нужный результат.

Пересечений между командами стало так много, что любое малейшее недоразумение в одном отделе автоматически отражалось на работе соседнего. Простые процессы перестали быть простыми, сроки удлинялись из-за уточнений, а качество — из-за отсутствия единых правил.

Компания оказалась в точке, где нужно сделать выбор: продолжать тушить пожары или перестроить архитектуру управления под новый масштаб. 

Мы выбрали второе — и с этого момента началась работа над процессным офисом.

Почему руководители не могут описывать процессы сами?

Когда мы начали разбираться, что именно мешает работе, стало ясно: проблема не только в отсутствии процессов, но и в том, что руководители физически не могут качественно их описывать.

Формально — могут. На практике — нет. Мы проверили это на собственном опыте и начали считать реальные трудозатраты. Независимо от сложности, описание любого процесса занимало недели.

Даже базовые процессы требуют собрать картину с нескольких сторон: согласовать роли, учесть исключения и точки синхронизации. Кросс-функциональные процессы — кастдев, участие в мероприятиях, разработка продукта — еще сложнее: в них пересекаются несколько команд и зон ответственности.

В среднем описание любого такого процесса занимало у нас не меньше 21 рабочего дня. И дело было не в сложности, а в наборе обязательных шагов, которые нельзя пропустить:

• интервью с участниками процессов;
• формализация: перевод разговоров в схему и регламент;
• согласования, чтобы все одинаково понимали шаги и исключения;
• запуск и корректировки по результатам первой итерации.

Если процесс не описан, руководителю приходится объяснять его заново каждому новому сотруднику. Чем больше команда, тем больше таких объяснений — и тем больше времени на них уходит.

В какой-то момент стало очевидно: описание процессов — это отдельная работа, требующая времени и концентрации. Именно с этого понимания и началась история процессного офиса.

Как выглядел процесс создания процессного офиса на практике?

Когда стало понятно, что компания выросла быстрее, чем ее операционная модель, мы начали с самого фундаментального — с фиксации структуры и ответственности. Пока в компании нет общего понимания «кто за что отвечает», никакой процесс не заработает.

Шаг 1. Фиксация оргструктуры и ролей

Мы посмотрели на текущую организационную схему: какие команды существуют, какие решения они принимают, где начинаются и заканчиваются зоны ответственности. Местами это было похоже на археологию — мы поднимали реальные цепочки согласований и сравнивали их с тем, как руководители видели структуру в идеале.

После выравнивания модели стало возможным определить владельцев процессов — людей, которые отвечают за результат, а не только за отдельный этап.

Важный момент: владельцы не обязаны выполнять процесс лично, но именно они ответственны за его работоспособность.

Шаг 2. Карта процессов компании

После фиксации ролей и структуры стало понятно: чтобы управлять компанией как системой, нужно увидеть ее целиком. Так появилась карта процессов — каркас, на котором держится операционная модель.

Мы не пытались создать «идеальную» диаграмму. Наоборот, задача была в том, чтобы зафиксировать реальность, а не представления о ней. Процессы в компании существуют всегда — вопрос лишь в том, совпадает ли фактическая работа с ожиданиями руководителей.

Мы разделили процессы по уровням, чтобы было понятно, какие из них определяют работу компании, а какие поддерживают ее:

• базовые процессы — напрямую влияют на деньги, качество и клиентский опыт;
• обеспечивающие процессы — отвечают за стабильность, инфраструктуру и регулярность;
• управленческие процессы — то, через что руководители управляют командой, качеством и стратегией;
• процессы развития — все, что связано с изменениями, проектами и улучшениями.

Шаг 3. Команда

Чтобы процессы в компании начали работать одинаково, а не «как привыкли в каждом отделе», мы собрали отдельную команду. В нее вошли сотрудники внутренней автоматизации, аналитики бизнес-процессов, методологии разработчики. Каждый отвечает за свой участок: одни собирают фактуру, другие выстраивают логику процесса, третьи автоматизируют его в системах.

У процессного офиса появился собственный KPI-контур и двухлетняя дорожная карта. Это позволило уйти от разовых инициатив и перейти к системной работе: выравнивать процессы между командами, обновлять устаревшие механики, формировать базу знаний и запускать новые стандарты.

Мы создавали процессный офис не для того, чтобы «задокументировать прошлое». Его задача — привести работу компании к единому способу выполнения и убрать расхождения, которые появляются в росте.

Какой подход используется при описании бизнес-процессов?

Формат описания зависит от сложности процесса и числа задействованных ролей:

• Блок-схема — если нужно показать последовательность шагов и быстро выявить узкие места.

• Положение или регламент — если важно зафиксировать роли, ответственность, исключения и правила.

Для одних процессов достаточно блок-схемы, для других нужен подробный регламент. Наша задача — выбрать такой уровень детализации, при котором сотрудники будут выполнять процесс одинаково.

По каким правилам работает процессный офис и как управлять изменениями?

Чтобы убрать разночтения и локальные трактовки, мы закрепили единые правила работы процессного офиса. Появилось положение процессного офиса — документ, который описывает, как инициируется процесс, как он согласовывается, кто принимает решения и как происходит запуск. 

Мы провели установочные встречи со всеми владельцами процессов: определили критически важные направления, сформировали бэклог и оценили трудоемкость. Эта оценка честно показала: объем изменений рассчитан примерно на два года. Это позволило с самого начала расставить реалистичные ожидания — и у руководителей, и у команды.

Чтобы работа была системной, мы ввели два уровня планирования:

• Для руководителей — квартальные планы. На три месяца вперед согласуются процессы, которые должны быть описаны, обновлены или запущены.
• Для процессного офиса — двухнедельный спринт. Раз в две недели команда обновляет статусы, поднимает риски, корректирует сроки и выносит вопросы на уровень топ-менеджеров.

Если слот не забронирован заранее, процесс не будет описан. Поэтому мы сразу резервируем время для интервью, согласований, обучения и запуска процессов на квартал вперед.

Даже при таком подходе сроки иногда сдвигаются. В этих случаях процессный офис эскалирует вопросы на уровень топ-менеджмента, но количество изменений в плане ограничено — иначе система перестает работать.

В положении процессного офиса закреплено правило: каждый новый или обновленный процесс проходит две итерации запуска. 

Первая итерация — пробный запуск. Процесс запускается в реальной работе. На этом этапе мы фиксируем:

• где сотрудники сталкиваются с трудностями,
• какие шаги оказываются неполными или лишними,
• какие исключения появляются регулярно.

Все наблюдения собираются в систему — в задачи, карточки процесса или сервис-деск.

Вторая итерация — корректировка и подтверждение стандарта. Мы возвращаемся к описанию процесса, корректируем то, что не сработало на пилоте, уточняем формулировки и запускаем процесс повторно.

Отдельный блок — обучение. Его проводит владелец процесса. Аналитики помогают подготовить схему, материалы, презентацию или тест, но главная задача руководителя — донести логику процесса и добиться единого исполнения в своей команде.

Как вы начали измерять эффективность бизнес-процессов?

Когда базовая механика процессного офиса заработала и сотрудники начали выполнять процессы одинаково, следующим шагом стало измерение их эффективности. Мы перешли от регламентов к управлению эффективностью бизнес-процессов через метрики и дашборды. 

Более подробно этот этап описала Елена, бизнес-аналитик Programming Store. Она отмечает, что Сначала мы собираем у отделов фактическую картину — какие процессы есть. На основе этой информации — формируем карты процессов отделов, дальше работа идет в двух направлениях параллельно: 

• с одной стороны, руководители формируют перечень метрик эффективности бизнес-процессов и начинают их замерять — если метрики уже есть, мы их используем, если нет, организуем сбор. 
• с другой стороны, бизнес-аналитики на основании карт процессов отделов собирают общее дерево процессов компании. 

И только после этого — когда есть метрики, и общая структура по процессам — можно переходить к описанию, оптимизации бизнес-процессов, а также разработке дашбордов метрик эффективности бизнес-процессов, которые будут автоматически собирать данные о метриках и выводить их в едином окне.

Что изменилось после запуска процессного офиса?

Первые изменения стали заметны довольно быстро. В целом эффект оказался простым и понятным: управление стало прозрачнее, а базовые операции — предсказуемыми.

Типовые процессы перестали зависеть от конкретных людей. Онбординг, командировки и другие базовые операции больше не «изобретались заново» в каждом отделе — появилась единая логика и понятная последовательность шагов. Одновременно снизились риски на стыках между подразделениями: стало ясно, где заканчивается ответственность одного отдела и начинается ответственность другого. Исчезли задержки и споры в духе «кто должен был сделать этот шаг».

Отдельным изменением стало появление метрик. Компания перешла от интуитивного управления к управлению по данным: дашборды начали показывать реальную нагрузку, узкие места в процессах и зоны, где изменения дают измеримый эффект.

Какие изменения в работе заметили в отделе развития клиентов, рассказала Наталья, руководитель проектов по внутренней трансформации, исполняющая обязанности руководителя отдела развития клиентов. Она отметила, что если раньше мы собирали процессы «по запросу», то с появлением процессного офиса стало понятно, что нужна системная картина. Мы перестали работать с отдельными фрагментами и получили целостную картину процессов компании. Это позволило увидеть, где процессы пересекаются, дублируются и где возникают потери.

Одними из первых в фокус процессного офиса попали процессы, напрямую влияющие на клиентский опыт и внутреннюю эффективность: работа с входящими претензиями и онбординг сотрудников.

Мы приступили к работе в июле. Полностью пересмотрели процессы: детально прошли каждый этап, выделили зоны роста, приоритизировали их и составили план улучшений.

В результате появилась единая структура. Для работы с претензиями были выделены категории, определены триггеры и зафиксированы лица, принимающие решения.

Процессный офис повлиял не только на операционные команды, но и на маркетинг: раньше мероприятий было немного, и все решалось по ситуации. Но когда поток вырос, появилась проблема: идея участвовать могла появиться в середине года, а бюджет уже распределен, материалы не готовы.

Вероника, руководитель отдела PR и продвижения бренда, отметила, что после описания процесса ситуация стала прозрачной: стало понятно, кто владелец процесса, какие этапы подготовки и критерии оценки мероприятия. Мы понимаем, как инициировать внеплановое событие, на чей бюджет оно ложится, как готовиться и как проводить ретро. Процесс перестал зависеть от случайностей и личных договоренностей.

Сегодня любые мероприятия — от участия делегатов до стендов — проходят по одной логике и не требуют ручного управления в последний момент.

Что важно тем, кто хочет внедрить процессный офис?

Мы вынесли несколько принципов:

1. Разделяйте описание процессов, их запуск и внесение изменений. Даже простой запуск нового процесса — это нагрузка для сотрудников. Если одновременно вносить изменения, стресс и количество ошибок растут экспоненциально. Мы проходили через это и отказались от такой практики.
2. Работайте на опережение. Планирование — половина успеха. Дорожная карта компании и дорожные карты отделов помогают синхронизировать приоритеты, распределять ресурсы и избегать хаотичных «пожарных» задач.
3. Внедряйте критерии и метрики. Запустить процесс — только половина работы. Важно регулярно проверять, работает ли он так, как описан. Без метрик аудит превращается в ручную работу, которую невозможно масштабировать. Дашборды снимают нагрузку с руководителей и дают объективную картину.
4. Начинайте с простых сквозных процессов. Прием на работу, командировка, увольнение, оплата счетов, сбор закрывающих документов для бухгалтерии, обращение в тех. поддержку — именно в таких базовых операциях возникает множество мелких ошибок, которые потом выливаются в задержки и дополнительные издержки. После их описания скорость и качество заметно выросли.
5. Публикуйте процессы. Чем больше сотрудников понимают, как устроена компания, тем выше дисциплина и тем больше у вас внутренних «аудиторов». Прозрачность ускоряет внедрение культуры процессов.

Хаос — не враг, а сигнал, что компания доросла до нового уровня сложности. В нашем случае именно так и произошло на отметке более 150 человек.