Как выстроить систему планирования закупок в компании

Планирование закупок — один из инструментов превращения закупочной функции в управляемую. Для государственных заказчиков план-график является обязательным документом, который требует размещения в ЕИС. В рамках 223-ФЗ законом установлено требование к срокам и содержанию плана закупок. Коммерческие заказчики руководствуются исключительно внутренними нормативными документами без законодательных требований. 

Однако, реальность такова, что часто планирование существует как некоторая формальность, а не как инструмент управления. Закупки могут происходить по заявкам, в режиме реагирования, с неожиданными срочными потребностями.

Так как же выстроить планирование закупок так, чтобы оно действительно влияло на качество и стоимость закупаемых товаров, работ и услуг.

Законодательные требования к планированию

Нормативные требования к планированию отличаются в зависимости от регуляторного контекста.

44-ФЗ регламентирует срок формирования план-графика, который должен соответствовать бюджетному циклу и утверждаться в течение 10 рабочих дней после доведения до заказчика объема бюджетных средств. Таким образом, законодательство связывает воедино два процесса: бюджет и закупки.

Пять системных причин поломки плана закупок

1. Планирование оторвано от реальных потребностей. План формируется на основе прошлого года, без анализа изменений текущих потребностей. В результате — план существует, а реальные закупки с ним не совпадают.
2. Инициаторы не вовлечены в планирование. Подразделения-инициаторы сообщают о потребностях поздно или тянут до возникновения срочной нужды. Специалист по закупкам узнает о потребности в момент, когда провести корректную процедуру просто невозможно.
3. Отсутствие связи с бюджетным циклом. Утверждение бюджета происходит в одном подразделении, план закупок формируется в другом. Синхронизация процессов отсутствует, а отражение изменения бюджета не отражаются в плане своевременно.
4. Отсутствует дифференциация по категориям. Все закупки планируются по единой логике, без учета того, что одни категории требуют более длинного горизонта планирования (например, строительство, специализированное оборудование), а другие — гибкого реагирования (например, расходные материалы малые закупки)
5. Планирование без сопровождения анализом рынка. Включить позицию в план-график не равно понять, каков рынок по данной категории, есть ли конкуренция, каковы рыночные цены и сроки поставки.

Планирование, которое работает

1 шаг. Синхронизация с бюджетным процессом. Планирование всегда начинается одновременно с бюджетным планированием. Задача закупщика — знать предварительные плановые показатели по закупкам на стадии формирования бюджета для того, чтобы оценить реалистичность сроков и выбрать корректный способ закупки для каждой позиции. Для заказчиков по 44-ФЗ это требование напрямую вытекает из законодательного требования ч.6 ст.16 — план-график формируется в процессе составления и рассмотрения проектов бюджетов.

2 шаг. Вовлечение инициаторов через внутренний регламент. Задача подразделений-инициаторов подавать заявки на закупку заблаговременно — с указанием потребности, объема, технических характеристик и желаемого срока поставки. Данный шаг должен быть закреплен внутренними регламентами с установленными сроками. Кроме того, регламент должен распределять ответственность. Если заявка подана с нарушением сроков, то последствия срочной закупки такие как высокая цена, сниженное качество, процедурные риски, должны документально относиться на инициатора.

3 шаг. Дифференциация горизонта планирования по категориям. Следует разделять закупочный портфель на три группы:

- стратегические категории (например: оборудование, строительство): планируются на 12-18 месяцев, требуют обязательного анализа рынка;

- операционные категории (например: регулярные поставки, обслуживание): планируются на 3-6 месяцев с возможностью корректировки объемов:

- тактические закупки (например: расходные материалы, малые закупки): управляются через рамочные соглашения или упрощенные процедуры, с горизонтом планирования 1-3 месяца.

4 шаг. Анализ рынка как часть планирования. Включение позиции в план закупок должно сопровождаться базовым анализом рынка: кто поставляет, каков диапазон цен, каковы реальные сроки поставки. Этот анализ необходим для качественного определения сроков и способа закупки. Если по стратегически важной категории на рынке присутствует только 1-2 поставщика — нужна более тщательная подготовка, более длинный цикл закупки и работа с резервными вариантами. Если конкуренция на рынке высокая, то можно рассчитывать на более короткие сроки и более агрессивное ценовое снижение.

5 шаг. Мониторинг исполнения плана и своевременная корректировка. В раках 44-ФЗ план-график может быть изменен при ряде оснований (ч. 8 ст. 16): изменение объема бюджетных прав, изменение требований к закупаемым товарам, использование экономии. В данным обстоятельствах, корректировка плана — это стандартная часть процесса. Также важной составляющей является процесс анализа процента отклонения от плана: какая доля закупок проведена в срочном режиме с нарушением нормативных сроков, сколько позиций перенесено или вообще выпало из плана. Данный процесс является диагностикой самого процесса планирования.

Планирование — конкурентное преимущество

Организация, которая осуществляет систематическое планирование, получает ряд преимуществ. Во-первых, время: длинные горизонт планирования позволяет провести более корректную процедуру закупки. Во-вторых, цена: конкурентная процедура с несколькими реальными участниками дает более низкую цену. В-третьих, качество: при плановых закупках есть время на более качественную проработку технического задания.

В организациях, где есть качественная и управляемая система планирования доля срочных закупок обычно минимальна, что позволяет качественно управлять рабочим временем сотрудников отдела закупок, направляя его на анализ.