Как оценить ИТ-услуги? Факторы маржинальности и объемов работ

В цикле статей «Как оценить ИТ-услуги» эксперт GlowByte Юлий Гольдберг рассматривает факторы, влияющие на формирование оптимальных предложений и поиск компромисса с клиентом. Анализ базируется в том числе на актуальном опыте компании GlowByte и помогает выделить ключевые моменты, которые играют важную роль в принятии решений по размеру ставок на услуги ИТ-специалистов, прямо или косвенно являются предметом обсуждения подрядчика и заказчика. 

В первом материале цикла «Поработать или заработать» эксперт GlowByte рассматривает проблему оценки себестоимости. В этой публикации он уделит внимание маржинальности и объемам привлечения ресурсов.

Маржинальность: тактика или стратегия?

Себестоимость — это важный фактор для расчета ставки, но, помимо компенсации затрат, бизнес хочет получить и прибыль. Представления о приемлемой маржинальности у каждой компании свои, ведь даже чистая маржа, тем более плановая, далеко не всегда равна прибыли. В наше неспокойное время какие-то форс-мажоры возникают на каждом шагу. Риски отмены проектов, переноса сроков и т. п. реализуются с завидной регулярностью, и потери от реализации этих рисков нужно как-то компенсировать. 

Например, на одном из проектов GlowByte заказчик решил резко сократить команду, потому что сверху «спустили» команду урезать бюджет. Да, по договору он должен был предупредить нас о высвобождении людей за два месяца, чтобы мы успели подыскать сотрудникам новый проект. Но на практике клиент попросил отозвать команду через две недели и предупредил, что, к большому сожалению, не сможет оплатить ни дня больше. Не идти же из-за этого в суд? Скорее всего, нет, особенно, если с заказчиком сложились хорошие партнерские отношения. Понятно, что люди будут простаивать, хорошо если только месяц, и платить за этот простой подрядчику придется из своего кармана. 

Другой, довольно распространенный пример. Представьте, что эксперт из вашей команды, который очень нравился заказчику, вдруг решил уволиться (и такое случается: предложили в полтора раза больше денег). Лояльный заказчик расстроен, но готов к замене. Только при этом просит вас на период онбординга нового человека не выставлять за него счет, потому что проблема возникала по вашей вине. Онбординг на сложных проектах требует месяца или больше, чтобы специалист смог на приемлемом уровне разобраться и начать работать с достаточной эффективностью. За весь период онбординга платить зарплату специалисту придется самому подрядчику. 

Учесть все эти многочисленные риски и заложить их в себестоимость нереально, да и нет смысла. По-хорошему, их должна покрывать маржа. Кто-то в рамках своей стратегии надеется на лучшее и закладывает в ставку относительно скромную маржу и, если неожиданный риск случается, пытается по максимуму компенсировать дополнительные затраты за счет клиента. На практике это может существенно влиять на качество сервиса и его удобство для заказчика, и в большинстве случаев его будет слабо волновать, что он сам решил сэкономить на ставке. Кто-то из подрядчиков, наоборот, старается заложить в ставку достаточную маржу, чтобы можно было не травмировать клиента запросами дополнительного финансирования в случае возникновения неожиданных проблем (часть из которых все равно неизбежно случится) и компенсировать эти расходы за счет собственного «жирка». 

В любом случае на сверхприбыль на рынке аутстаф- или аутсорс-услуг рассчитывать не приходится. Жадность подрядчика в большинстве случаев сталкивается с расчетливостью заказчика, помноженной на высокую конкуренцию на рынке практически во всех ИТ-сферах и направлениях. Более высокая маржинальность возможна только в ряде особых случаев — предоставление специалистов с уникальными компетенциями, срочный вывод команды (например, когда проект у заказчика под угрозой срыва), глубокая привязка заказчика к команде подрядчика (в силу большой сложности ее замены). 

Объемы. Больше — дешевле

Хорошая практика, когда заказчик сразу, на этапе запроса предложения, обозначает потенциальный объем задачи, на которую планируется привлечение подрядчиков. Это, например, могут быть два отдельных показателя — гарантированный и опциональный. В первом варианте речь о том, что определенное количество человеко-дней заказчик планирует выбрать и оплатить точно, при любых обстоятельствах. Во-втором — объем, возможно, будет, а может, и нет, в зависимости от каких-то факторов, которые прояснятся только в будущем, но бюджет на такой дополнительный объем обычно уже есть, и его согласование не потребует проведения нового тендера или других сложных процедур. 

В ряде случаев клиенту проще обозначить не прямо ЧД, а срок привлечения и примерный состав команды, которую требуется вывести, что в совокупности и дает подрядчикам представление о потенциальных объемах. 

Срок привлечения ресурсов — сам по себе важный фактор принятия решения по размеру ставок для подрядчика. Особенно важным это становится в наше турбулентное время, когда планировать сложно даже на три месяца, не говоря уже о годе и более. Если ИТ-компания понимает, что сможет, например, на пару лет гарантированно разместить команду у заказчика и получать стабильный доход, то она точно сможет пожертвовать и частью маржи ради такой стабильности.     

Некоторые клиенты не могут обозначить сроки и состав команды, поскольку задача еще недостаточно проработана и на стороне клиента нет необходимых специалистов, чтобы это оценить. При этом заказчик все же готов выдать ТЗ хотя бы с каким-то уровнем проработки задачи или собранные требования на планируемый проект. Как ни странно, даже этих верхнеуровневых артефактов часто бывает достаточно, чтобы опытный подрядчик смог понять, что требуется сделать, и дальше уже сам прикинул, какой потребуется объем ресурсов. Тем более что уровень допустимой погрешности может быть выше при аутстаф-проекте, поскольку заказчик все равно оплатит именно потраченное по факту на проект время.  

Как правило, бюджет заказчика на привлечение внешнего ресурса на определенный период или под конкретную задачу ограничен какой-то величиной. Она может быть строго рассчитана на основании прогноза трудозатрат и рыночных ставок. Может быть просто определена как некое дополнение к уже выделенному ранее бюджету проекта (в виде процента от уже выделенных средств), который выполняется заказчиком своими силами. Это не столь принципиально. Но если бюджет на привлечение внешних ресурсов значительный в абсолютном выражении и заказчик готов в той или иной форме показать потенциальным подрядчикам этот лимит, он точно сможет рассчитывать на экономию за счет скидки на объем. Такой бюджет не нужно скрывать. Подрядчик будет готов к сокращению своей маржи, поскольку сможет занять бОльшую команду на более длительный срок, что снизит как минимум затраты на пресейлы, онбординг и прочее. 

Конечно, возможна и обратная ситуация, не очень приятная для подрядчиков, — заказчик хочет получить одного специалиста на неделю, а ставку желает увидеть такую, как будто привлекает 20 человек на год. Это можно принять в случае, если у подрядчика есть перспективы получить на проекте с этим заказчиком большой объем после того, как он хорошо покажет себя на маленьком. В такой ситуации можно воспринимать низкомаржинальный небольшой контракт фактически как хорошую возможность провести платный пресейл. Но в реальности перспективы расширения далеко не стопроцентные. Особенно в части услуг аутстаф, где экспертиза и контроль проекта остаются полностью на стороне заказчика и поменять одного подрядчика на другого обычно проще, чем в случае с реализацией проекта под ключ. Это приходится взвешивать провайдерам ИТ-услуг при принятии решения о ставках.    

Но самая неприятная ситуация, на мой взгляд, когда заказчик просит дать ставки, вообще не обозначая при этом потенциальный объем привлечения ресурсов. Если это происходит в рамках предварительного исследования заказчиком рынка, то обычно еще можно как-то поговорить с клиентом, пояснить ему, что объем — очень важный фактор ценообразования. Параллельно в ходе обсуждений понять хотя бы примерно, что требуется от команды подрядчика и какой объем работ ожидается. 

Но если запрос заказчика пришел уже в рамках официального тендера, то зачастую выяснить эту информацию уже не получится. В этом случае каждый подрядчик будет думать про потенциальный объем работ что-то свое, соответственно, формировать ценовую политику исходя из этих предположений — в итоге заказчик станет сравнивать «яблоки с апельсинами». Ведь подрядчик, который предложил низкую ставку, возможно, исходил из того, что работ будет много. В итоге, когда он обнаружит, что потребуется на порядок меньше ЧД, чем он ожидал, то он либо просто потеряет интерес к заказчику (читать: с выделением необходимых ресурсов возникнут проблемы), либо станет предпринимать различные действия, чтобы снизить свои потери. 

В таком случае заказчик будет получать предложения по специалистам с более низкой квалификацией, чем он ожидал, растянутся сроки подбора нужных людей (вместо штатных, подрядчик пойдет искать кого-то подешевле на рынке) или вообще будет объявлено о том, что, к сожалению, в моменте все нужные специалисты заняты. 

Резюмируя, стоит сказать, что предоставление реальной информации об объемах привлечения в интересах не только подрядчиков, но и заказчика. Скрывая ее от потенциальных подрядчиков, можно получить не более низкую цену проекта, а прямо противоположный эффект.