Как вернуть деньги в бизнес, не влезая в кредиты

В российском бизнесе дефицит ликвидности — частое явление. Часть причин объективна: высокая ставка, колебания курса, неопределенность спроса. Это — внешняя среда, на нее нельзя повлиять, и бизнес принимает ее как данность.

Но есть и другая часть — управляемая. Она связана не с экономикой, а с тем, как устроена сама система решений. На внешние вызовы компания повлиять не может, но на внутренние процессы — может. И именно здесь чаще всего теряются деньги.

Формально выглядит стабильно: выручка растет, отчетность убедительна, но в кассе — дефицит. Финансовый поток расслаивается между подразделениями, решения принимаются несогласованно, и ликвидность исчезает не на рынке, а внутри компании.

Этот эффект я называю внутренним кассовым вакуумом — состоянием, когда ресурсы есть, но ими невозможно воспользоваться. Продажи увеличивают объем, производство работает «впрок», маркетинг расширяет линейку, а финансы тушат последствия.

В итоге бизнес берет кредиты не потому, что денег нет, а потому что он перестал понимать, где они находятся.

Деньги теряются не в банках, а в логике решений

Первые шаги по восстановлению ликвидности редко связаны с привлечением капитала. Они начинаются с возврата прозрачности. CFO должен не просто считать, а показать движение денег — в каком месте цепочки они застревают, где превращаются в запасы, где уходят в неоплаченные счета и где тратятся на операции без видимого эффекта.

Когда собственник и команда видят эти связи не в виде отчетов, а в виде живого цикла, меняется сам характер управления. Решения перестают быть реакцией и становятся осознанными действиями. Компания начинает думать не статьями бюджета, а потоками — тем, как создается и расходуется энергия бизнеса.

Пересборка приоритетов

После восстановления видимости наступает более сложный этап — упорядочивание времени. Почти в каждом бизнесе десятки инициатив, но ни одна не приносит быстрый эффект. В этот момент CFO становится архитектором последовательности: расставляет точки, где каждое действие дает измеримый результат в деньгах.

Это не про «резать», а про управлять скоростью движения. Приоритет — на тех шагах, которые быстро возвращают ресурс в систему: снижение лишних запасов, уточнение графика оплат, жесткое разделение между затратами на поддержание и развитием. Любое решение проверяется простым вопросом: ускоряет ли оно оборот, делает ли бизнес устойчивее, улучшает ли предсказуемость?

Три классические ловушки

Деньги застревают в трех зонах: в запасах, в дебиторке и в неэффективных процессах.

Запасы — это часто форма страховки от неопределенности. Дебиторка — плата за желание удержать клиента любой ценой. Процессы — отражение старых привычек, когда «надежнее сделать самим, чем изменить порядок работы». Каждая из этих ловушек лечится не штрафами, а изменением логики: пересмотром норм, договорных условий, структуры ответственности и мотивации.

Настоящий эффект появляется, когда финансовая функция перестает быть «службой отчетности» и становится навигационной системой. Она не запрещает, а показывает: где теряется энергия бизнеса и как ее вернуть.

Ритм как форма устойчивости

Когда деньги начинают возвращаться, появляется новый риск — неправильный темп.

Если система не умеет работать в ритме, она снова накапливает хаос. Поэтому задача CFO — не просто найти деньги, а выстроить предсказуемый цикл: поступления, выплаты, прогноз. Такой ритм превращает компанию в организм с устойчивым сердцебиением — независимо от турбулентности внешней среды.

Самодостаточность как критерий зрелости

Кредит — это не зло, если он используется осознанно. Но когда он становится заменой управленческой дисциплине, бизнес теряет устойчивость. Возврат денег в систему без внешних заимствований — показатель не бережливости, а зрелости. Компания, которая умеет видеть и управлять собственными ресурсами, перестает бояться кризисов и впервые начинает ощущать реальную силу.