От данных к решениям: как рекомендательная аналитика меняет бизнес

Глубоко погружаться в процессы компании и уметь находить слабые места — важнейший подход для любого бизнеса. В нашей компании группа HR-аналитики в течение года внедряла актуальные подходы работы с данными, ориентируясь не только на сбор и описание, но и на конкретные действия и улучшения. Результатом стали позитивные изменения бизнес-показателей. 

Новый подход сработал потому, что в нем — фокус на процессах, которые можно изменить. Формирование рекомендаций — вместо работы с «сухими» цифрами.

Четыре критерия рекомендательной аналитики

• Практическая направленность. Вместо того, чтобы фиксировать внимание на статистике (сколько человек уволилось, численность штата), лучше сосредоточиться на том, что можно улучшить в процессах и действиях.
• Фокус на рекомендациях. Позволяет точно определить, какие процессы нуждаются в доработке для достижения улучшений, и на основе этого грамотно распределить ресурсы и усилия.
• Принятие решений. Подход способствует обоснованному принятию решений, основанному на конкретных рекомендациях, а не только на цифрах.
• Мотивация к изменениям. Конкретные рекомендации работают лучше сухой статистики: люди и организации лучше включаются, когда видят не просто показатели, а зону действий.

Получается, что действие ценнее статистики: концепция «посмотреть, что улучшить» практичнее, чем «посчитать и описать». 

Проблема HR-аналитики

Компании могут сколько угодно изучать тему самостоятельно или с помощью искусственного интеллекта, но знание основ не гарантирует результат, который нужен бизнесу.

Пирамида HR-аналитики

HR-аналитика состоит из нескольких уровней, каждый из них отвечает за свой круг задач в анализе данных. Чтобы аналитика стала по-настоящему ценной для бизнеса, необходимо пройти каждый из ее уровней. 

Представим HR-аналитику в виде пирамиды. Для достижения высшей ступени — «Рекомендательная аналитика» — необходимо внедрять поэтапно все ее виды. 

Например, без анализа текущей ситуации в компании, прогнозирования и отслеживания трендов, HR не сможет предоставить бизнесу рекомендации о том, как оптимизировать работу с персоналом и повлиять на финансовые показатели.

Рассмотрим по порядку.

Первая ступень: описательная аналитика 

(фокус на сборе и анализе текущих и исторических данных)

Сложности, с которыми столкнулась компания при внедрении описательной аналитики:

• разрозненность метрик;
• отсутствие единой платформы сбора, хранения и анализа;
• наличие метрик, которые не отвечают потребностям и стратегическим целям бизнеса;
• отсутствие концепции работы с данными.

Проблема 1

• Осторожность руководства в части предоставления HR закрытых коммерческих и финансовых данных.

Преодолеть это препятствие удалось через доверительную коммуникацию с топ-менеджментом. HR показали промежуточные результаты и объяснили, как именно эти сведения усилят аналитику и принесут пользу бизнесу.

Ценность полученных данных:

• позволяет разработать новые HR-метрики, связанные с ключевыми бизнес- показателями, проанализировать текущее состояние компании;
• сформулировать рекомендации по улучшению HR-метрик, которые в итоге повлияют на коммерческие результаты и эффективность производства.

В результате HR-отчет включил метрики, отвечающие реальным потребностям бизнеса и привязанные к коммерческим показателям.

Проблема 2

• Отсутствие культуры работы с данными.

Задача HR BP в работе с топ-менеджерами и руководителями профильных направлений заключается в том, чтобы объяснить:

• HR-метрики влияют на показатели направлений;
• управленческие решения на основе данных будут более точечными, четкими, сохранят внутренние ресурсы руководителя;
• отслеживание результата позволяет убедиться, верны ли предпринятые действия;

Руководители направлений и отделов сначала задавали вопросы: «зачем нам эти данные?», «что с ними делать?». Но практическая польза стала очевидной после регулярных отчетов HR BP с пояснениями, выводами и рекомендациями.

В результате руководство опирается на ключевые метрики, использует данные в коммуникации с топ-менеджментом, планирует корректирующие действия и отслеживает результат. Роль HR BP сместилась в сторону аналитического партнерства, усилив влияние на бизнес-показатели. 

Путь аналитики: от описательной к рекомендательной

Сначала необходимо понять, «что уже есть», затем на этой основе формировать «что делать». Это системный, логичный и эффективный подход к управлению HR.

Покажем на примере кейса компании.

Описательная аналитика. Вопрос: что происходит сейчас? Анализ данных показал снижение коммерческих показателей производственных направлений.

Диагностическая аналитика. Вопрос: почему это произошло? Подбираем HR-метрики, указавшие на причины снижения коммерческих показателей. В нашем случае это метрики: «Численность сотрудников» и «Доля свободных сотрудников в производственных направлениях».

Прогнозная аналитика. Вопрос: что вероятнее всего произойдет? Учитываем внешние тренды и ситуацию в компании. Риск отсутствия роста продаж и повышение требований заказчиков повлекут за собой необходимость быстро заводить специалистов на проекты, где сотрудники должны демонстрировать качественную работу и проактивность.

Рекомендательная аналитика. Вопрос: что следует сделать? На основе трех этапов сформированы рекомендации:

• работать с руководством по их действиям с сотрудниками: усилить подготовку к проектной деятельности всех свободных сотрудников (развитие софт- и хард-скилов с помощью менеджеров по обучению и развитию персонала; прохождение программ обучения);
• отказаться от массового найма в пользу точечного: нанимать специалистов только под конкретные проектные задачи, строго исходя из реальной потребности.

Результаты применения HR-аналитики на практике

Всего за полгода доля свободных сотрудников снизилась на 6%. Численность штата не увеличилась и это позволило удержать ФОТ (Фонд оплаты труда) без потери эффективности. Результаты повлияли на улучшение коммерческих показателей: вырос экономический эффект компании.

Как показывает наш опыт, переход от описательной к рекомендательной аналитике необходим. Он не усложняет работу, а наоборот помогает лучше понять ситуацию и предпринять правильные действия.

HR‑аналитика: от данных о персонале — к доверию клиента 

Суть HR-аналитики и ее эффект для клиента

HR‑аналитика собирает данные о сотрудниках (их компетенциях, результативности, вовлеченности, стабильности штата) и помогает: 

• выявить сильные и слабые стороны команды;
• прогнозировать кадровые риски (текучесть, выгорание, навыки);
• оптимизировать процессы найма и развития.

Клиент получает качество услуг (подтвержденная квалификация), стабильность сроков и результатов (благодаря устойчивому штату) и безопасность (минимизация ошибок из‑за низкой компетенции или перегрузки). Так аналитика создает невидимый, но прочный фундамент для доверия клиента к компании.

Признаки, что аналитика все еще описательная:

• собраны только отчеты и статистика без практических рекомендаций;
• анализ ограничивается вопросом «что произошло» — без выяснения «почему» и «что делать»;
• нет системы автоматического поиска проблемных зон или рекомендаций по их устранению;
• аналитика не помогает принимать быстрые и действенные решения.

Ведение только описательной аналитики приведет к финансовым потерям. 

Результат компании в проделанной работе

Мы не ограничились отчетностью, а изменили философию HR: перешли от «подготовки данных» к управлению на основе аналитики и прогнозов. Смогли развить роль HR BP как аналитического партнера. 

Следующий шаг — автоматизация и моделирование HR‑аналитики для точного планирования кадровых решений, быстрой реакции на изменения и эффективного развития компетенций. Цель такого подхода — стабильный штат, отлаженные процессы, управление рисками и услуги еще более высокого уровня.