Ловушки роста или почему ваш бизнес не масштабируется

Сегодня хочу поделиться личной историей о том, в какие ловушки может попасть основатель бизнеса. Я попала в несколько таких, и теперь понимаю — все это было предсказуемо. Но тогда казалось, что «у нас все иначе».

Начало: прыжок в неизвестность 

Два года назад мы с партнером, работая в компании по дизайну для крупных брендов, сделали резкий шаг в неизвестность — ушли с наемной работы и запустили собственный продакшн с нуля. Ни офиса, ни клиентов, ни портфолио — только горящие глаза и желание делать все по-своему. Уже через месяц к нам присоединились первые смельчаки из прошлой компании, появились три клиента с постоянным потоком проектов.

Первая ловушка: страх нестабильности

Первое осознание того, что я делаю что-то не так, пришло через шесть месяцев. Количество проектов росло, а мы старались закрывать их минимальной командой. Страх нестабильности заставлял меня тормозить найм новых сотрудников. Я рассчитывала финансовые модели и думала, что нам еще рано набирать полноценную команду. В итоге это привело к бесконечной усталости и недовольству собой — важные дела откладывались из-за текучки. И вот произошел щелчок в голове: «Стоп! Это дорога в никуда». Дальше — найм и поиск своих людей.

Вторая ловушка: микроменеджмент и благие намерения

Примерно год нам понадобился для формирования команды и отладки внутренних процессов. Мы собрали штат: менеджеров, разработчиков (бэкенд и фронт), креаторов, дизайнеров, аниматоров и 3D-специалистов. Выстроили структуру, обучили менеджеров и наладили рабочие процессы. Постепенно страх нестабильности ушел, но появился новый паттерн — микроменеджмент. Он вырос из благих намерений: я хотела передать знания специалистам (внутри я курирую менеджмент, тендеры и креатив).

И вот настал новый рубеж: команда отстроена, все прекрасно — можно заниматься более глобальными делами. Но я не смогла выйти из микроменеджмента и спряталась за ним от настоящих дел. Вместо того, чтобы заниматься развитием, я погружалась в каждую мелочь: контролировала, правила, согласовывала. Команда быстро привыкла, что за них думает кто-то другой. Инициатива угасла, решения стали приносить на подпись, а делегирование превратилось в порочный круг: отдаю задачу → получаю сырой вариант → переделываю сама. Воронка дел вокруг меня только росла, у меня начали случаться эмоциональные срывы, появилось ощущение безнадежности. 

Осознание пришло резко: я не развиваю бизнес, я его душу. Моя гиперопека убивала в сотрудниках главное — способность брать ответственность. Разобраться с причинами своей гиперопеки самостоятельно у меня не получилось.

Третья ловушка: собственные убеждения

Разобраться с моими убеждениями, мешающими росту, мне помогала психолог. Она мягко задавала вопросы: «Почему ты лезешь в это? Тебе точно это нужно?». Не осуждая, она помогала разобраться: что стоит за моей гиперконтролирующей позицией?  Мягко, но уверенно, она подвела меня к мысли: мой микроменеджмент — это не про бизнес, а про мои собственные страхи и неуверенность. Это была работа не с процессами, а с убеждениями — и только после нее начали меняться действия.

Но одного осознания оказалось мало. Решающим стал момент, когда мы подвели итоги первых полутора лет. Мы планировали рост на 50%, но реальность показала: рост составил только 28%. Цифры стали тем самым зеркалом, в котором я наконец увидела правду: пока я погружена в операционку, бизнес не развивается. Можно, конечно, продолжать бесконечно править чужие задачи и согласовывать каждую мелочь. Но тогда нужно смириться: компания останется маленькой, а ты — вечно занятым «исполнителем», который так и не стал руководителем.

Разрыв шаблона

Сейчас я исправляю ошибки. Теперь я понимаю: выход из операционки — это два параллельных процесса. Внутренний (проработка своих страхов) и внешний (четкие метрики, которые не дают обманывать себя). Без первого — будешь срываться назад к контролю. Без второго — так и не поймешь, ради чего все это.

Мы прописали четкие финансовые цели и разбили их на этапы, пересмотрели структуру, закрыли пробелы в управлении. Начали подбор недостающих единиц внутри компании и зафиксировали KPI для отделов. Я учусь не лезть в каждую задачу, а команда заново учится брать ответственность. Кроме того, мы решили вывести меня в инфополе через канал, выступления и статьи. Это пока набор новичка, достаточно примитивный шаг, но для меня он уже огромный прогресс.

Главный урок

Выход из операционки — это не про доверие к людям. Это про доверие к системе, которую ты построил. Если процессы отлажены, а цели понятны, постоянный контроль становится ненужным.

Я все еще в процессе, но уже понимаю: настоящий рост начинается, когда основатель перестает быть «самым важным винтиком» в своем же механизме.