Управление ликвидностью: как не попасть в кассовый разрыв

15 причин (болезней), приводящих к кассовым разрывам, и способы их лечения

Приведу два очень похожих, но и очень разных примера из своего опыта.

Кейс  1. Столкнувшись с задержкой крупных платежей от основного Заказчика, а я был тогда финансовым директором одной нефтесервисной (так называют нефтебуровые) компании, я был вынужден подвязать все платежи по расходам к каждому прогнозному поступлению. Такое распределение позволило определиться с приоритетами платежей, и я смог транслировать эту конкретику и поставщикам, и персоналу (которому задерживали зарплату).

Результат: такая четкость, ясность и прозрачность позволили создать репутацию надежного партнера (а для персонала — надежного финансового директора), а налаженная мною строгая финансовая дисциплина приводила к предложениям работы еще много лет спустя.

Кейс 2. Во время очередного кризиса (в тот раз я был финансовым директором нескольких карьеров по добыче кварцита и гранита), из-за резко упавших продаж я был вынужден разделить все потребности в деньгах на семь приоритетов: от «платежи без которых карьер остановится» до «точно могут подождать». Входящих денег еле-еле хватало для покрытия первых трех приоритетов при том что для выживания «в долгую» нужно было покрыть не меньше четырех… тем не менее такая жесткая приоритезация позволила оставить проблемной только одну зону, на «разруливании» которой я уже и сконцентрировался.

Результат: Карьеры прошли кризис лучше конкурентов, а по итогу запустили новую фабрику дробления камня и даже расширили свою долю на рынке. И, да, после успешного преодоления этого кризиса, предложения о работе мне тоже приходили еще много лет.

В обоих случаях компания столкнулась с «кассовым разрывом» (ситуацией, когда деньги нужны сейчас, но будут потом), но в чем между ними разница, и почему я использовал совершенно разные инструменты управления деньгами?

Здесь открывается портал в очень обширную тему управления кассовыми разрывами:

• Все ли дефициты денег являются кассовыми разрывами?
• Какие дефициты бывают и как ими управлять?
• И почему для «разруливания» разных типов дефицитов нужны совершенно разные инструменты?

Но сначала поговорим об одной популярной иллюзии

В малом бизнесе самой популярной рекомендацией по борьбе с кассовыми разрывами является налаживание платежного календаря (документа в котором спланированы все поступления и платежи). Да, это работает там, где культура таких календарей пока хромает; но что делать в крупном бизнесе, где эту фазу прошли давным-давно: неужели они не сталкиваются с кассовыми разрывами? Конечно сталкиваются, но по другим причинам.

Платежный календарь действительно помогает, но он решает только одну из причин: хаос в платежах. Однако, к примеру, с дефицитом оборотного капитала он справиться не может: сколько не планируй тришкин кафтан, если он не налезает, то не налезает, и управлять этим кафтаном нужно иными инструментами.

Причиной такого заблуждения является неверная диагностика проблемы: кассовый разрыв — это не диагноз, а симптом, который может проявляться при совершенно разных диагнозах. Какие же болезни проявляются в виде симптома «кассовый разрыв»?

Определимся с квалификацией

Причин кассовых разрывов много, в настоящем цикле обсудим 15 из них, разделенных на три смысловых блока.

Первый блок болезней связан с плохим управлением ресурсами.

Болезнь 1: отсутствие планирования и хаос в платежах

Описание: в компаниях где нет четкого планирования платежей, денег может не хватать на важные расходы так как ранее они были потрачены на неважные.

Где распространена: это частая причина в малом бизнесе где культура планирования денег еще хромает.

Лекарство: в этом случае помогают Платежный Календарь (ПК) и Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) — это документы, позволяющие спланировать поступления и платежи, и заранее увидеть назревающий «кассовый разрыв». На рынке есть ряд сервисов автоматизации управленческого учета, которые помогают сформировать и управлять этими документами, но автоматизация не панацея — хорошую культуру планирования средств можно наладить и в экселе.

Болезнь 2: неликвиды, т.е. зависшие запасы (сырье, товары или готовая продукция)

Описание: неликвиды являясь по сути скрытыми убытками выпадают из оборота, уменьшая платежные возможности компании (и приводя к кассовым разрывам).

Где распространена: это частая причина в торговле и производстве.

Лекарство: лечится анализом торговой матрицы (XYZ- анализ), анализом оборачиваемости, а также построением и анализом управленческого баланса структурированного в логике оборачиваемости. Эти инструменты позволяют определить где и почему зависли неликвиды.

Болезнь 3: зависшая дебиторская задолженность

Описание: зависшая дебиторская задолженность ведет себя как неликвиды — это деньги, выпавшие из оборота (и при невозврате являются убытками), что также может приводить к кассовым разрывам.

Где распространена: обычно на рынках где принято продавать на условиях отсрочки платежа, а также в компаниях в которых культура управления дебиторской задолженностью не развита.

Лекарство: построение системы управления дебиторской задолженностью (ранжирование дебиторов по рискам невозврата, установление лимитов дебиторской задолженности, установление правильных KPI продавцам и т.п.), а по уже имеющейся задолженности — возврат средств в досудебном и судебном порядке.

Следующий блок болезней связан уже с недостатком оборотного капитала.

Болезнь 4: недостаток оборотных средств из-за очень быстрого роста

Описание: поскольку рост требует упреждающего финансирования оборотного капитала, то при его отсутствии неизбежны кассовые разрывы.

Где распространена: все быстрорастущие компании, у которых темпы роста объемов превышают темпы роста оборотного капитала (типично для рынков типа «голубой океан», т.е. рынков продавца).

Лекарство: необходимо синхронизировать темпы роста объемов с темпами роста оборотных средств. Источником оборотных средств обычно является прибыль или привлеченное финансирование (кредиты, вливание капитала собственников). Несколько экзотичным источником может быть работа на «отрицательном финансовом цикле» (на предоплатах), но далеко не на всех рынках это осуществимо.

Болезнь 5: промышленный овертрейдинг

Описание: если компания пытается поднять объемы производства или торговли выше возможностей своего оборотного капитала, то его неизбежно не хватит, что приведет к кассовым разрывам. Условно: вместо того чтоб купить запчасти на производство 10 автомобилей, но в полной комплектации, начать производить сразу 1000, в результате купить 1000 бамперов и исчерпав оборотные средства просто «стопорнуться». В переводе на бытовой язык: нельзя пытаться проглотить больше чем можешь.

Где распространена: сценарий характерен для амбициозных компаний, пытающихся расти быстрее своих реальных возможностей.

Лекарство: снижение аппетитов, и контроль допустимых объемов не на фазе продаж, а на фазе начала производства (для производственных компаний) или закупки товаров (для торговли). Такой контроль требует особой технологии.

Как видим, болезни 4 и 5 по сути очень похожи, хотя проходят по разным сценариям: в случае с несбалансированным ростом бутылочным горлышком является возможности доп.финансирования роста (за счет прибыли или привлеченного капитала), что требует концентрации усилий на его расширении, в случае с промышленным овертрейдингом бутылочным горлышком является имеющийся оборотный капитал, что требует концентрации усилий на планировании загрузки компании.

Болезнь 6: избыточные инвестиции

Описание: это сценарий, когда финансирование инвестиционной программы производится за счет оборотных средств предприятия (встречал такое на практике не раз), что приводило к недостатку «оборотки» и к кассовым разрывам.

Где распространена: в компаниях, у которых инвестиционная программа не обеспечена прибылью или иными независимыми источниками финансирования.

Лекарство: обеспечивать инвестиционную программу достаточным объемом финансирования, не зависящим от обычной коммерческой деятельности (как вариант: инвестиции осуществлять в размере прибыли очищенной от ее отвлечения на пополнение оборотных средств).

Болезнь 7: вывод средств (займы, дивиденды, слишком быстрый возврат кредитов)

Описание: это можно сказать самый простой сценарий — прямое изъятие оборотных средств, недостаток которых приводит к кассовым разрывам.

Где распространена: везде где потребности в оборотном капитале недофинансируются из-за избыточного вывода средств (к примеру, из-за неразумных аппетитов собственников, или ускоренного возврата кредитов)

Лекарство: необходимо тщательно рассчитать потребность в оборотных средствах для желаемого масштаба деятельности (это особая технология) и при выводе средств (на дивиденды, займы, возврат кредитов) не допускать ее недофинансирования. 

Болезнь 8: сезонность

Описание: явно выраженная сезонность накладывает дополнительные требования на оборотный капитал. С одной стороны, в низкий сезон средства могут заморозиться в сырьевых или товарных остатках, с другой — в низкий сезон слабо генерируется маржа, и соответственно велик риск убытков.

Где распространена: на всех рынках подверженных сезонности.

Лекарство: во-первых, необходимо принимать меры направленные на сглаживание сезонности; во-вторых, в низкий сезон стараться не замораживать средства в запасах; в третьих по возможности постараться перевести постоянные расходы в переменные, с тем чтоб их оптимизировать в низкий сезон (есть ряд приемов как это сделать).

Болезнь 9: чрезмерная политика «держать компанию в легком дефиците средств чтоб не допускать избыточных трат»

Описание: одним из приемов снижения нецелесообразных расходов является желание держать компанию в искусственном дефиците средств. В разумных рамках это полезная политика, но при чрезмерном увлечении она может приводить как к замедлению оборачиваемости, так и к кассовым разрывам.

Где распространена: во всех компаниях, которые ее исповедуют.

Лекарство: во-первых, такая политика должна быть очень аккуратной и не затрагивать ключевых потребностей компании; во-вторых, снижению затрат способствует развитая культура работы с Бюджетом Доходов и Расходов (БДР), и при ее наличии искусственный дефицит средств становится слабоактуальным.

Болезнь 10: изменение пропорций авансов

Описание: оборотный капитал сильно зависит от баланса полученных или выданных авансов (предоплат). Компания либо использует чужие средства, либо сама финансирует деятельность других компаний. При этом обычно бизнес адаптируется к каким-то пропорциям, и при их ухудшении (и недофинансировании на сумму выпадающих средств) это рано или поздно приводит к кассовым разрывам.

Где распространена: на рынках на которых сдвинулись традиционные пропорции авансирования (предоплат/постоплат).

Лекарство: дофинансировать оборотный капитал на сумму выпавших из-за снижения полученных /увеличения выданных авансов.

Болезнь 11: инфляция

Описание: инфляция съедает оборотные средства компании, и если она выше номинального роста этих средств, то по сути сжимает оборотный капитал (возможности финансировать текущую деятельность компании) что при исчерпании запаса прочности приводит к кассовым разрывам.

Где распространена: в странах подверженных инфляции.

Лекарство: фактор инфляции необходимо закладывать во все экономические расчеты компании.

Последний блок причин связан с убытками: поскольку убытки рано или поздно (при исчерпании запаса прочности компании) приводят к кассовым разрывам, то разберем блок болезней, связанных с разными причинами убытков 

Болезнь 12: убытки в следствие малого объема продаж

Описание: убытки приводят к изъятию средств из оборота, что также приводит к кассовым разрывам. При недостаточном объеме продаж компания генерирует убытки так как находится ниже «точки безубыточности».

Где распространена: на высококонкурентных рынках, на рынках с высоким порогом входа, на еще плохо оформившихся рынках «революционных» товаров, а также на рынках, находящихся в состоянии кризиса.

Лекарство: в данном случае, необходимо просто расширять продажи. Механика расширения зависит от характера рынка (для рынка с высоким порогом входа — одна, для рынка «революционных» товаров — другая и т.п.).

Болезнь 13: убытки вследствие недостаточной маржинальности

Описание: в данном случае убытки генерируются не низкими продажами, а низкой маржинальностью, что приводит к тому же результату — маржи не хватает для покрытия постоянных расходов.

Где распространена: на высококонкурентных, а также «эластичных по цене» рынках (то есть таких, где небольшое удорожание ведет к значительному падению спроса).

Лекарство: здесь лекарство зависит от того является ли спрос узким местом («бутылочным горлышком»). Если нет, то надо заняться анализом торговой матрицы (АBC-анализ), и заместить менее маржинальные позиции более маржинальными (с учетом оборачиваемости и производственных возможностей).

Если же спрос является узким местом, то смысла замещать товар нет, так как это приведет к дополнительным убыткам, ведь заменить низкомаржинальный товар особенно и нечем, поэтому начинать надо с расширения продаж хотя бы имеющихся товаров (в этом случае возвращаемся к лекарствам предыдущей болезни).

Болезнь 14: убытки в следствие больших постоянных расходов

Описание: это еще одна причина убытков по той же формуле точки безубыточности — когда маржи не хватает для покрытия постоянных расходов, но уже по причине большого объема таких расходов. В любом случае убытки приводят к изъятию средств из оборота и рано или поздно (при исчерпании запаса прочности компании) приводят к кассовым разрывам.

Где распространена: в ряде отраслей либо с очень дорогим обслуживанием оборудования, либо с очень дешевым сырьем, а также с большими затратами на маркетинг (кожевенное производство, добыча нерудных материалов, некоторые виды консалтинга и т.п.)

Лекарство: здесь помогает тщательный анализ постоянных расходов, лучшим средством которого является Бюджет Доходов и Расходов (БДР).

Болезнь 15: убытки из-за низкой оборачиваемости

Описание: поскольку маржа зависит не только от маржинальности, но и от оборачиваемости, то при низкой оборачиваемости ее может не хватать на покрытие постоянных расходов. Это еще одна грань формулы точки безубыточности, которая приводит к изъятию денег из оборота и кассовым разрывам.

Где распространена: в отраслях с сильно выраженной сезонностью (особенно с коротким сезоном, скажем выращивание елок для нового года), в отраслях с длительным циклом производства, а также в следствие избыточного увлечения политикой «высушивания запасов» (то есть их уменьшения), поскольку в таком случае требуется дополнительное время на их закупку и доставку.

Лекарство: во-первых, поскольку прибыль зависит от комбинации маржи и оборачиваемости, то низкую оборачиваемость можно компенсировать повышенной маржой (если позволяет рынок); во-вторых, помогает XYZ-анализ товарной матрицы и работа по недопущению образования неликвидов (в сезонном бизнесе); если же причиной является недостаток сырья или товаров — то их просто нужно пополнить.

В следующей статье цикла мы на кейсах подробнее разберем ряд болезней, их глубинные причины и необходимый инструментарий для их лечения.