Как угасает виртуозность в бизнесе

Представьте, вам на рабочую почту приходит письмо следующего содержания: «У нас очень сложная ситуация: либо мы находим решение в течение дня, либо вся структура — банкрот. Мы уже обращались к консультантам, но решение не сработало». Суть задачи может быть любой: нужно реструктурировать бизнес, но малейшее изменение упирается в законодательное препятствие; или необходимо найти инновационное решение, чтобы устранить уязвимость продукта и выиграть у конкурента. 

Однако на практике навык решения таких головоломок у ключевых сотрудников выключается или постепенно затухает. Более того, эти сотрудники становятся посредственными. Компания нанимает новые таланты с опытом решения таких головоломок, но и они оказываются словно парализованными и не могут найти решение.

Это наносит урон не только бизнесу, но и людям. Люди все еще горят работой, хотят решать головоломки, но в голове туман, а их навыки словно атрофировались. 

Чаще всего менеджмент и собственники компании видят проблему в конкретном сотруднике. Звучат такие жалобы как: «не вовлечен в работу как раньше», или «позволил эмоциям взять верх над рациональным профессиональным поведением», или «стал невнимательным» и т.д. До того как сотрудник обращается за внешней профессиональной помощью, компания уже использовала в отношении него все доступные ей способы мотивации в виде кнутов и пряников или просто перешла к системно негативному взаимодействию с ним, даже если имел место только один случай, когда виртуозность не проявилась, не повлекший за собой серьезных последствий, а иногда и пошла дальше, наняв нового сотрудника. И, что удивительно, новый сотрудник теряет способность находить красивые решения, способность мыслить виртуозно, за которую его нанимали, еще до того, как полноценно погрузится в проблему и предложит решение. Часто топ-менеджеры сталкиваются с тем, что ключевые сотрудники-виртуозы превратились в посредственных, бизнес страдает, он не справляется с хаосом вытекающей из этого неопределенности. В чем глубинные причины выключения виртуозности у сотрудников?  Ответ совсем не там, где обычно его ищут компании.

Виртуозность — это сплав огромного опыта работы в виде сложных проектов, высокого уровня знаний и обучаемости, дисциплины, качества организации рабочих процессов, таланта. Но только низкое качество еще одного ингредиента сводит к минимуму значимость всех остальных. Я говорю о часто табуированной, игнорируемой или обесцениваемой теме чувств и эмоций.

Существует миф, что эмоции и чувства можно просто оставить за дверью офиса, и тогда они не будут влиять на работу. Во многих компаниях это не просто миф, а даже признак взрослости и профессионализма, потому что, во-первых, это якобы упрощает и профессионализирует взаимодействие; во-вторых, дает ощущение контроля; в-третьих, избавляет от пугающей необходимости смотреть в собственную уязвимость. На практике же этот миф играет роль очень эффективного «удобрения» для питания и роста механизма проекции, который я опишу ниже, и многих других корпоративных проблем. 

Психоаналитический коучинг, на мой взгляд, является одним из методов работы со сложными чувствами, мешающими сотруднику эффективно выполнять свои задачи. Существуют механизмы, которые могут выключать виртуозность на индивидуальном и групповом уровне. Давайте на типовом кейсе разберем один из таких механизмов, связанный с межличностной динамикой, регулярно встречающийся в корпоративной практике. 

В настоящее время менеджмент и сотрудники компаний испытывают колоссальное давление неопределенности и сложной финансовой ситуации на рынке. Вероятность принятия неверного управленческого решения многократно возрастает. Совершив ошибку, руководитель испытывает стыд, ощущение слабости, страх новой ошибки, ощущение неадекватности своих решений, возможно, даже слабо осознаваемое нежелание приходить на работу, поскольку с ней связаны болезненные воспоминания. Эти чувства для него невыносимы, он хочет их подавить и не чувствовать. В психике руководителя включается защитный механизм, защищающий его от болезненных переживаний и перекладывающий эти переживания и образ себя, совершившего ошибку, на сотрудника, с которым у него достаточно плотное рабочее взаимодействие и который регулярно сталкивается с необходимостью поиска нестандартных решений. Руководитель не перекладывает вину за конкретную совершенную ошибку на такого сотрудника, его психика словно отщепляет от себя только сложные чувства, связанные с совершенной ошибкой, и образ себя как того, кто такие ошибки допускает. Руководитель сохраняет рациональное понимание факта совершения ошибки, но теперь оно очищено от заряда интенсивных переживаний, с которыми он не справлялся. Сложность в том, что руководитель этого психического процесса не осознает, а сотрудник, оказавшийся вовлеченным в работу этого психического механизма, часто даже не имеет никакого отношения к соответствующему ошибочному решению и процессу работы над ним. 

Следуя своей внутренней картине мира руководитель теперь воспринимает сотрудника как носителя характеристик человека, допустившего непростительную ошибку, и начинает себя с ним вести соответствующим образом, как с тем, кто допускает серьезные непростительные ошибки, не уверен в себе и в своих компетенциях, а следовательно, не способен принимать адекватные решения, эмоционально нестабилен, равнодушен к рабочим задачам. Весь предшествующий опыт взаимодействия словно забывается. Сотрудник часто не понимает, что происходит. 

Поразительно, но со временем сотрудник начинает испытывать спроецированные на него чувства, как если бы он действительно совершил подобную ошибку. Более того, он неосознанно начинает вести себя соответственно подозрениям (или обвинениям) руководителя. Сотрудник становится тем, что я называю внешней пищеварительной системой для невыносимых чувств. Со временем чувств накапливается столько, что они затапливают сотрудника. Он все чаще совершает реальные ошибки, утрачивая способность к виртуозности. Руководитель привыкает к созданному им образу сотрудника и уже не способен воспринимать его иначе. И для руководителя, и для сотрудника этот процесс протекает неосознанно. 

Виртуозность и креативность угасают не только потому, что подчиненный затоплен невыносимыми (и не своими) чувствами, но и потому, что такое затопление очень быстро приводит к физическому и психическому истощению. Хронический стресс приводит к угасанию дивергентного мышления, являющегося необходимым и незаменимым элементом креативного мышления, т.е. виртуозности. Со временем это может привести к выгоранию, когда сотрудник, возможно, даже не сможет оставаться в профессии (таких кейсов множество). Перекладывая свои болезненные чувства в другого, руководитель чувствует облегчение, при этом причинно-следственные связи между процессами скрыты. На поверхности компания наблюдает угасание креативности сотрудника и отсутствии результатов. 

Невыносимые чувства руководителей чаще всего передаются в иерархии сверху вниз. Однако это может случиться и с коллегой на том же управленческом уровне, или передача может произойти от одного бизнес-партнера другому. Игнорированные или подавленные чувства руководителя в любом случае останутся в контуре команды или всей компании и окажутся в бесконтрольном и хаотичном движении. 

Это только один из механизмов, влияющих на виртуозность сотрудников, однако его влияние является одним из наиболее разрушительных. Ни новые бизнес-планы, ни «более компетентные» сотрудники, ни мотивационные тренинги или эффективные санкции не помогут решить потерю виртуозности, потому что она лежит в совершенно другой плоскости — в отвергаемых, неосознаваемых чувствах, которые отщепляются от носителя и передаются другому.

Вычеркнуть чувства из системы технически невозможно пока в компании работают люди: так уж мы устроены, мы испытываем чувства, в том числе и сложные. Отрицание, игнорирование, подавление приводят к более деструктивному влиянию чувств, поскольку полностью уводят их в тень из зоны внимания. Значит ли это, что нужно все чувства показывать? Нет, это означает то, что нужно наращивать внутреннюю емкость. Внутренняя емкость противоположна подавлению и отрицанию эмоций, она про то, что чувства нужно признавать внутри себя, работать с ними, проживать, обращать внимание на то, как они окрашивают ваши взаимодействия с другими, с ситуациями и, в том числе, с самим собой. Это не значит, что чувства должны стать предметом обсуждения на планерках, но для сохранения работоспособности сотрудников важно усиливать способность команды анализировать свои чувства и выдерживать их. В командах необходимо выстраивать механизмы для честного и открытого диалога, которые бы позволяли выявлять или снижать влияние и «вирусное распространение» подобных неосознанных динамик.

Могут ли руководители, сотрудники, а, следовательно, компания, проект быть внешне успешными и при этом игнорировать чувства? Да, в некоторых случаях они могут так существовать годами и даже быть первыми в своей области, если все другие ингредиенты виртуозности у них на более высоком уровне, чем у конкурентов. Однако чаще такой подход с большей или меньшей скоростью приводит к деградации качества работы, утрате навыка виртуозности, к потере талантов, разрушению команд и к финансовым потерям. И чаще да, чем нет, тот объем возможностей роста, красивых решений, виртуозности, который был не просто потенциалом, а вот прямо уже в их руках, — он будет утрачен или не задействован.