Эксклюзивные торговые марки и бьюти-фокус: как SPLAT увеличил долю рынка

В 2019 году расстановка сил на российском рынке ухода за полостью рта (oral care) казалась непоколебимой: только один транснациональный гигант  занимал около 50 % полки. Локальным маркам доставались скромные ниши, а заявления о возможном лидерстве другого бренда воспринимались в ритейле с откровенным скепсисом. Однако, по итогам конца 2025 и начала 2026 года, ситуация на рынке радикально изменилась.

О том, как российской компании удалось переломить тренд на стагнирующем рынке, почему пришлось отказаться от единого ассортимента в пользу системы разных предложений для разных каналов и для чего коммерческий департамент объединили с трейд-маркетингом, мы поговорили с коммерческим директором SPLAT Global по офлайн-каналам продаж на территории РФ Анной Ойстрах.

— Анна, по итогам 2025 года SPLAT показал динамику в категории ухода за полостью рта в России. С чем это связано?

— В сегменте мануальных зубных щеток и в детской категории ухода за полостью рта мы работаем устойчиво, а в пастах в отдельные месяцы обгоняли нашего главного конкурента. По итогам декабря 2025 года в сетях современной розницы наша доля в категории oral care выросла. Данные января и февраля показывают, что эта тенденция продолжается.

Здесь важно сделать ремарку: мы всегда оцениваем свою долю рынка в денежном выражении — в рублях. Измерять долю в штуках сегодня не совсем корректно, так как на полках присутствуют дешевые позиции и СТМ (собственные торговые марки) сетей. Они могут генерировать штучный объем и попадать на лидерские позиции в рейтингах, но не приносят реальной выручки, поэтому для бизнеса этот показатель не так репрезентативен.

Если говорить о том, за счет чего произошел рывок, то это результат комплексной работы всей команды и планомерного расширения нашего портфеля. Мы предложили потребителю качественный выбор под любой запрос: от узкоспециализированных паст с фокусом на решение определенных проблем полости рта до бьюти-направления. При этом мы не допускаем даже минимальных отклонений в качестве продукта, покупатели ценят это и голосуют рублем.

– При этом сам рынок, насколько я понимаю, в штуках сейчас не растет? Ведь чаще чистить зубы люди не стали?

– Абсолютно верно. 2025 год стал показательным в этом плане: наша категория не растет в штуках, а местами даже показывает падение. Население объективно не увеличивается, а чаще двух раз в день зубы мало кто чистит.

Поэтому наш главный вектор роста — это комплексная покупка. Если раньше человек брал базовый набор из пасты и обычной щетки, то сейчас мы предлагаем расширить рутинный уход и рассказываем о полезных здоровых привычках и дополнительных средствах ухода: ополаскивателях, зубных нитях, ирригаторах, пенках для рта и электрических щетках. Только так можно развивать категорию в денежном выражении, когда потолок потребления в штуках уже достигнут.

– Как в таких условиях стагнации ведут себя торговые сети? Трафик ведь активно перетекает в маркетплейсы.

– Эпоха экстенсивного роста, когда ритейлеры просто открывали новые торговые точки, закончилась. Сейчас мы наблюдаем серьезный отток трафика из классических гипермаркетов в e-commerce. Культура семейных закупок «впрок» по выходным уходит в прошлое — людям жалко тратить несколько часов на поездку в огромный магазин, если можно быстро заказать все онлайн с доставкой на дом по сопоставимым ценам. Из крупных форматов удар держит разве что «Лента», которая сохраняет трафик за счет интересных промопредложений и низких цен.

– Получается, главный инструмент сетей в борьбе за покупателя сейчас — это игры с ценами. Как производителю в них выживать и не терять маржинальность?

– Конкуренция за трафик сейчас колоссальная. Ритейлеры начинают использовать агрессивное ценообразование, что приводит к сильному снижению маржи и, как следствие, поиску возможностей для ее компенсации.

Для нас главный выход из этой ситуации — грамотная дифференциация ассортимента. Мы стараемся под каждый канал разрабатывать свое уникальное предложение. Для гипермаркетов это — большие семейные форматы «про запас». Для хард-дискаунтеров важна экономичность покупки. Для магазинов у дома — эффективные прикассовые промо.

Например, мы выпустили эксклюзивную торговую марку специально для «Пятерочки» в увеличенном формате 160 граммов, закрывающую два ключевых функционала — отбеливание и комплексный уход. Потребитель считывает выгоду за грамм, видит бренд SPLAT, и продукт показывает отличные продажи. Сейчас к нам уже поступают запросы от других сетей на аналогичные проекты.

– Когда вы ставите на полку условной «Пятерочки» такую специальную линейку, нет риска, что она просто «съест» продажи вашего флагманского SPLAT Professional?

– Риск «каннибализации», безусловно, просчитывался. Но продажи флагмана в сети не уменьшились. За счет новой линейки мы привлекли новую аудиторию, которая была заинтересована в больших семейных упаковках. При этом лояльные покупатели серии Professional продолжили покупать свой привычный продукт.

Параллельно мы запустили серию паст SPLAT Stars в объеме 75 граммов для растущего сегмента домохозяйств из одного человека. Таким образом, мы привлекли аудиторию и «сверху» и «снизу», абсолютно не задев нашу основную линейку.

– Отдельный феномен последних лет — хард-дискаунтеры вроде «Чижика». Там очень узкая матрица, буквально 2–3 позиции на полке. Какая у вас стратегия работы с этим форматом?

– Хард-дискаунтеры сейчас забирают значительную часть трафика у классических магазинов у дома. Для производителя главная сложность здесь — экстремально ограниченный ассортимент: на полке будет представлено максимум три ваших SKU (товарные единицы).

Мы понимаем, что продавать одну и ту же флагманскую линейку SPLAT Professional и в магазинах у дома, и в дискаунтере — значит провоцировать ценовые войны. Чтобы этого избежать, мы разработали новый продукт специально для «Чижика». Это будет паста под брендом SPLAT, но в эксклюзивном граммаже — 125 граммов, с инновационной формулой, которая прошла масштабные потребительские тестирования. Это позволит нам закрепиться в растущем канале, не создавая конкуренцию ритейл-партнеров.

– А что происходит в косметической рознице, в формате дрогери? Кажется, этот канал тоже сильно перестраивается.

– Дрогери сейчас меняются радикально. Появление сети «Золотое Яблоко» задало абсолютно новый стандарт на рынке и переформатировало весь подход к бьюти-ритейлу. Федеральным игрокам приходится внимательно следить за этим трендом и перестраивать свои бизнес-модели, чтобы выдерживать конкуренцию.

Мы видим, как классические сети обновляют форматы: меняют ассортимент, добавляют активных консультантов, создают зоны, где продукт можно протестировать. Все для того, чтобы покупатель чувствовал себя именно в современном бьюти-пространстве, а не просто в магазине у дома. А те региональные дрогери-сети, которые не смогли быстро адаптироваться к этим новым жестким реалиям, к сожалению, просто закрылись.

– То есть категория ухода за зубами постепенно смещается из повседневной гигиены в бьюти-сферу? Как вы адаптируете свой портфель под эти запросы, в частности для того же «Золотого Яблока»?

– Абсолютно. Потребитель начинает воспринимать уход за полостью рта не просто как рутинную утреннюю привычку, а как важную часть комплексного бьюти-ритуала. Для нас «Золотое Яблоко» — это стратегический партнер и одна из самых динамично растущих сетей, на которую мы делаем серьезную ставку.

Под этот формат мы значительно расширяем ассортиментную матрицу и целенаправленно идем в бьюти-сегмент. В частности, готовим к выходу нашу обновленную линейку SPLAT Special, которая идеально закроет эту нишу на полках, а следом ожидаем запуск профессиональной серии SPLAT Expert.

Более того, мы прорабатываем эксклюзивные решения и в других категориях: наш бренд ухода за телом Solzão также будет активно развиваться в этом канале. Сейчас мы планируем разработать для сети новый аромат геля для душа — по аналогии с тем, как запустили вкус для «Магнит Косметик». Наша задача — предлагать аудитории дрогери-сетей дифференцированный ассортимент.

– Торговые сети любят, когда производитель поддерживает свой товар массированной рекламой по телевизору. SPLAT этого не делает. Как вы убеждаете байеров, что продукт будет отлично продаваться и без ТВ?

– У нас действительно нет ТВ-рекламы, но исторически выстроен уникальный канал коммуникации — прямой диалог с потребителем через письма нашего CEO Евгения Демина в каждой упаковке. Это решение стало настолько хрестоматийным, что о нем пишут в учебниках по маркетингу.

Мы не идем в охватные медиа просто ради масштаба. Наша категория не просто про красоту, но и про здоровье. Если у человека проблема с чувствительностью эмали или деснами, он будет выбирать пасту по функционалу и экспертизе, а не по ролику в телевизоре. Мы подсвечиваем эту экспертизу через трейд-маркетинговые активности, коллаборации, работу с лидерами мнений и детальные описания на маркетплейсах. 

К тому же, если посмотреть на рынок объективно, сейчас практически никто из конкурентов в категории ухода за полостью рта не использует ТВ-рекламу на постоянной основе, поэтому ситуация в переговорах с сетями вполне экологичная и равная для всех.

– Тем не менее, когда вы запускали новый бренд гелей для душа Solzão, вы все-таки пошли на ТВ. Почему решили сделать исключение?

– Это был совершенно другой бизнес-кейс. Solzão — новый, на тот момент неизвестный бренд в сегменте масс-маркет ухода за телом. В отличие от зубных паст, выбор геля для душа — это эмоциональная покупка, категория «для удовольствия», где не нужна медицинская экспертиза или консультация стоматолога.

Бренд-команда разработала продукт, не похожий ни на что на рынке, и успешно защитила стратегию запуска через охватные каналы, включая телевидение и интеграции в популярные шоу. Для такой категории масштабная кампания дает необходимый первый импульс. Потребитель пробует продукт, а дальше уже само качество геля и уникальные ароматы генерируют повторные покупки и лояльность.

Еще очень важно, что сеть «Перекресток» просто поверила в этот проект. Они первыми поставили абсолютно новый, никому еще не известный бренд к себе на полку. Для нас это было очень ценно. Когда крупный ритейлер вот так верит в твой запуск на самом старте — это круто работает. Потребитель получает импульс от рекламы, приходит в магазин, видит новинку на полке — и берет. 

– Оглядываясь на последние три-четыре «турбулентных» года, какой внешний вызов оказался для вашего бизнеса самым серьезным?

– Безусловно, это разрывы логистических цепочек и сложности с поставками сырья на фоне внешних ограничений. Поскольку мы бескомпромиссно подходим к качеству ингредиентов и тщательно отбираем поставщиков, иногда возникают временные сложности. Это напрямую влияет на доступность продукта.

Однако благодаря слаженной работе той самой кросс-функциональной команды нам удалось удержать высокий уровень сервиса. Мы выполнили свои обязательства перед ритейл-партнерами и избежали штрафных санкций за недопоставки, пройдя этот сложный период максимально устойчиво.

– Роль коммерческого директора в FMCG сейчас сильно трансформировалась. С какими подразделениями внутри компании вы взаимодействуете плотнее всего?

– Я всегда подчеркиваю, что коммерция не может существовать в вакууме: мы обязаны работать в тесной связке с логистикой и финансами. Логистика отвечает за физическое наличие продукта, а без продукта нет продаж. Финансы же задают вектор рентабельности, направляя, чтобы наши действия приносили компании целевую прибыль.

Что касается маркетинга, то здесь границы классического разделения стерлись. Мы работаем в едином кросс-функциональном контуре. У нас внедрена эффективная практика: функция трейд-маркетинга находится в двойном подчинении — у меня и у руководителя отдела маркетинга. Сегодня команда продаж никогда не выезжает на сложные переговоры к ритейлеру без трейд-маркетолога. Мы продаем сети не просто товар на полку, а комплексную экспертизу: стратегию развития категории, инструменты для привлечения трафика и повышения конверсии.