Как управлять корпоративной культурой: этапы работы и оценка по ценностям

Корпоративная культура — не просто набор формальных правил, а основа работы любой компании. Она определяет, как сотрудники взаимодействуют, принимают решения, как достигают результатов.

Статистика Raine Digital подтверждает значимость корпоративной культуры как ключевого фактора эффективности бизнеса: счастливые сотрудники на 12% продуктивнее своих менее удовлетворенных коллег, а высокая вовлеченность персонала приводит к росту клиентского рейтинга на 10% и увеличению продаж на 20%. Эти показатели четко демонстрируют, что сильная корпоративная культура — не просто приятный бонус, а стратегически важный элемент успешной работы организации.

В первой части материала я рассказала о том, из чего состоит культура компании. А в этой статье подробно остановлюсь на том, как проводится диагностика корпоративной культуры и как оценить кандидата или сотрудника на соответствие ценностям организации.

Этапы проекта по диагностике культуры и активации ценностей

Наш подход к взаимодействию с компаниями основан на убеждении, что корпоративная культура не бывает «хорошей» или «плохой». Как пишет в книге «Лидерство на все времена. Результаты сегодня» Дэвид Хэнна: «Каждая система идеально устроена для тех результатов, которые она получает». Это значит, что существующий подход уже дал компании определенные результаты. И если сейчас нужны перемены, это не означает, что все сделанное раньше нужно отбросить. Наша задача — зафиксировать актуальное состояние, определить разрыв между текущей и целевой культурой и предложить рекомендации по трансформации.

Внутри нашего подхода можно выделить следующие этапы:

1. Интервью с собственниками, CEO, топ-командой

Первый шаг — глубокое изучение текущего устройства и целевой картины. Мы проводим интервью с собственниками, CEO и топ-менеджерами. Цель — зафиксировать их видение корпоративной культуры, ее ключевые характеристики и желаемые изменения. Далее сравниваем ответы, чтобы понять, есть ли единая картина на верхнем уровне управления. Это позволяет выявить общее понимание ценностей и возможные точки расхождения в видении разных лидеров.

Итоги интервью становятся основой для опроса сотрудников.

2. Анонимный опрос всех сотрудников

Для исследования текущей культуры также обращаемся к видению сотрудников. Проводим опрос, который помогает понять, насколько команде близки и понятны выявленные на верхнем уровне смыслы. Опрос показывает и расхождения между заявленными ценностями и реальной ситуацией в компании. Ответы сотрудников также помогают определить каналы для активации новых ценностей.

3. Фокус-группы

На фокус-группах с сотрудниками разных отделов и функций мы уточняем и детализируем результаты опроса: анализируем выводы, которые остались неоднозначными, собираем примеры проявления ценностей и антипримеры.

По итогам готовим отчет с детальным описанием текущей ситуации в компании. Предлагаем шаги поэтапной активации новых ценностей. 

4. Обсуждение результатов с руководством

Презентуем результаты аудита, подсвечивая характерные особенности культуры as is и потенциальные барьеры при активации новых смыслов. Предлагаем набор мероприятий, направленных на трансформацию корпоративной культуры и поддержку команды в процессе изменений. 

Часто обсуждение результатов с топ-командой мы проводим в формате командной сессии — на которой ценностный аспект и возможности внедрения в бизнес-процессы обсуждается с опорой на стратегические цели. В рамках сессии мы также анализируем командный профиль руководства компании и разрабатываем стратегию активации корпоративных ценностей, ориентируясь на особенности этого профиля.

5. Активация новых ценностей

Активация новых принципов происходит изнутри. Без активного участия команды, HR- и топ-менеджеров ни один провайдер не сможет изменить корпоративный образ мышления. 

На этапе разработки плана трансформации необходимо определить, какие каналы и инструменты использовать для интеграции новых ценностей и принципов. Примеры таких шагов и форматов:

Программы развития и трансформации для всей организации или отдельных подразделений — например, командная работа над проектами, которые способствуют практическому освоению новых принципов.

Общие собрания или таунхоллы с презентацией новых установок и разборов конкретных ситуаций для создания единого информационного поля с регулярностью раз в 3-4 месяца.

Индивидуальный коучинг для топ-менеджеров, направленный на проработку профессиональных вызовов и поиск стратегических решений. Важно: работа с коучем невозможна запроса от самого руководителя.

Сессии для топ-100 руководителей компании — направлены на объединение команды вокруг общих ценностей: на сессии разбираются вместе с лидерами результаты диагностики, предлагается внести свои корректировки в модель ценностей — это способствует их вовлечению и делает амбассадорами. Участники работают над принципами активации ценностей, формулируют поведенческие маркеры соответствия и несоответствия ценностям. Также обсуждаются способы внедрения ценностей через мероприятия, атрибуты культуры и другие элементы. Этот процесс облегчает работу внутренних коммуникаций и HR-маркетинга, поскольку погружение в работу над культурой мотивирует руководителей: они становятся приверженцами ценностей , что способствует их продвижению в компании.

Введение регулярной оценки соответствия ценностям. 

Повторный опрос сотрудников о ценностях через полгода или год. Он дает возможность понять, как приживаются новые установки, какие команды или процессы внутри организации требуют внимания.

Инструменты оценки соответствия корпоративной культуре

Сотрудники, чьи ценности совпадают с корпоративными, быстрее адаптируются, демонстрируют высокие результаты и становятся драйверами изменений. Если же ценностные ориентиры сотрудника расходятся с принципами компании, попытки навязать новые правила могут привести к демотивации или даже уходу из коллектива. 

В первый год после внедрения новой модели культуры результаты оценки не должны использоваться для принятия кадровых решений. В дальнейшем их применение зависит от системы обратной связи и других факторов. В то же время оценка по ценностям при найме может стать эффективным инструментом отбора новых сотрудников.

Из методов оценки соответствия ценностям чаще всего используют:

Опрос обратной связи 360 градусов 

Инструмент собирает обратную связь от коллег, руководителей и подчиненных. Точность зависит от открытости в команде и объективности ответов. 

Ситуационный тест SJT 

Данный метод представляет собой набор кейсов с рабочими ситуациями. Решая их, сотрудник раскрывает установки, которыми руководствуется. Используется при найме, а также проводится для внутренних сотрудников — для выявления направлений развития и формирования программ активации уже действующих ценностей.

Пульс-опрос

Проводится в формате статистического анализа на уровне всей компании и отдельных подразделений и оценивает соответствие корпоративным ценностям. Как правило, опрос проводится дважды в год среди внутренних сотрудников. По его итогам HR-отдел и руководство выявляют аспекты, где возникают сложности и конфликты, а также оценивают эффективность каналов коммуникации.

Интервью

Четкие и систематизированные вопросы помогают глубже понять отношение кандидатов и сотрудников к ценностям компании при найме на ключевые роли или номинации в кадровый резерв. 

Главное

Проект развития корпоративной культуры затрагивает все уровни компании и формирует единую основу для объединения сотрудников.