Как HR-службы переживают турбулентность и чему учат бенчмарки

Последние несколько лет стали периодом больших перемен для HR. Компании будто попали в зону турбулентности: рынок труда «перегрелся», некоторые профессии практически исчезли с радаров, появились новые требования к навыкам, бизнес быстрее перестраивает процессы, а сотрудники — чаще меняют работу.

При этом никто не отменял классические задачи: нанять быстро, адаптировать эффективно, удерживать надолго и развивать так, чтобы люди росли вместе с бизнесом. HR перестал быть «поддерживающей функцией» — теперь это центр принятия важных решений о людях и командах.

Неудивительно, что все чаще возникает вопрос: а насколько наши HR-процессы эффективны? И главное — как это понять?

Одним из инструментов, который помогает сравнить себя с другими компаниями и увидеть свои сильные и слабые стороны, остается бенчмаркинг. Он не дает универсальных рецептов, но позволяет лучше ориентироваться: где мы, как выглядит рынок, что у нас получается хорошо, а что можно улучшить.

Ответы на все эти вопросы есть в бенчмаркинговом исследовании «HR-метр», которое ЭКОПСИ проводит три года подряд. Каждый год мы собираем данные, сравниваем компании по метрикам и показываем, что реально происходит в HR-практиках российских организаций.

Эта статья — обзор основных тенденций, которые проявились в ходе трехлетнего цикла наблюдений. Она не заменит отчет, где представлены подробные бенчмарки по всем HR-процессам, но поможет увидеть общую картину: какие процессы становятся критичными, какие подходы усиливаются, а какие, наоборот, отходят на второй план.

Зачем вообще нужны бенчмарки

Казалось бы, кто лучше компании знает собственный HR? Но, как показывает практика, внутреннее ощущение не всегда совпадает с реальностью. В условиях дефицита кадров, высокой конкуренции и постоянных изменений на рынке труда компаниям важно понимать не только свои показатели, но и свое положение относительно других. Бенчмаркинг позволяет увидеть более полную картину, выйти за рамки внутренних наблюдений и построить HR-решения, основываясь на данных.

Актуализировать HR-стратегию

Когда ясны тренды рынка, фокусы внимания и изменения в приоритетах компаний-конкурентов, становится проще уточнять собственную HR-стратегию. Бенчмарки, особенно приведенные в динамике, дают ответы на вопросы: 

• какие HR-процессы становятся критичными в вашей отрасли;
• куда смещаются приоритеты у компаний схожего масштаба;
• какие поведенческие и структурные решения помогают организациям адаптироваться к новым реалиям.

Найти возможности для перераспределения ресурсов

Когда компания видит, как распределяются усилия HR-функции у других игроков рынка, проще оценить собственную загрузку, обратить внимание на области, где команда работает сверх меры, понять, где возможна оптимизация затрат на персонал. То, что раньше воспринималось как «нормальный уровень нагрузки», в сравнении может оказаться точкой развития.

Увидеть точки роста

Сравнение позволяет увидеть: где компания соответствует рынку, где опережает, а где, возможно, отстает. При этом важно помнить, что само по себе отклонение от бенчмарков не говорит о проблеме. У каждой компании своя специфика.

Например:

• высокая численность HR может означать сложные процессы или высокий уровень сервиса;
• низкие затраты на обучение — наличие сильной внутренней базы знаний и системы внутрикорпоративного обучения;
• повышенная текучесть — изменение стратегии конкретной компании или особенности отрасли.

Бенчмарки — это не про «выше-ниже», а про понимание контекста. Это не готовый вывод, а повод исследовать причины, способ увидеть нереализованный потенциал и выбрать направления для развития.

Оценить эффективность структуры и численности HR-службы

Один HRBP на 100 человек — это много или мало? Один рекрутер на 20 вакансий — это нормально? Бенчмарк количества сотрудников компании на одного HR-специалиста помогает разобраться. Если на одного HR приходится большое количество сотрудников или процессов, можно предположить, что часть задач автоматизирована или хорошо стандартизирована. Если нагрузка низкая, возможно, команда обеспечивает повышенный уровень сервиса или выполняет дополнительные функции. 

*Указанные в таблице значения приведены для примера и не являются реальными.

Задать реалистичные цели и избежать невыполнимых KPI

С бенчмарками проще избегать крайностей: цель «снизить текучесть до 5%» в некоторых отраслях изначально нереалистична; а иногда, наоборот, текучесть выше рыночной нормы — и это повод исследовать причины.

Следить за собственной динамикой

Даже самые точные внешние бенчмарки не заменят анализа того, что происходит внутри компании. Отслеживание динамики (внутренних бенчмарков) помогает:

•  видеть сезонные пики и спады текучести;
• замечать перемены после внешних или внутренних событий — от изменений в экономике до перестройки организационной структуры;
• находить взаимосвязи между разными HR-процессами.

Например, можно увидеть, что рост текучести совпадает с изменением системы бонусов или что вовлеченность растет вместе с развитием внутрикорпоративных карьерных маршрутов.

Главные выводы «HR-метра» — 2025

В этой статье мы не будем разбирать все показатели (они представлены в отчете по итогам исследования), а сосредоточимся на самых заметных корреляциях и выводах, которые помогают понять вклад разных HR-практик в удержание персонала — ключевой HR-приоритет последних двух лет. 

Обучение помогает удерживать, и это подтверждается цифрами

Исследование показывает статистически значимую связь: чем выше инвестиции в обучение, тем ниже текучесть сотрудников. Это логично: там, где есть рост, — будь то развитие в профессии, обучение смежным ролям или возможность повысить квалификацию, — есть и мотивация оставаться.

Интересно, что различия в подходе к измерению эффектов тоже заметны: крупные компании (78%) чаще считают ROI обучения или хотя бы оценивают его результаты; малые компании (25%) — реже, но и там связь затрат на обучение с удержанием видна.

Управление карьерой — один из самых мощных инструментов удержания

Среди различных карьерных практик особенно выделяется карьерное консультирование. Оно показывает значимую связь с более низкой текучестью (p = 0,039) и очень высокий эффект (r_rb = 0,778). Медианная текучесть у компаний без карьерного консультирования на 25,6 процентных пункта выше, чем в компаниях, внедривших эту практику. 

Карьерные маршруты дают похожий эффект: медианная текучесть у компаний без карьерных маршрутов на 16,6 процентных пунктов выше, чем в компаниях, использующих этот инструмент. 

Важно отметить, что данных для достоверного сравнения накоплено не так много в силу особенностей выборки, но гипотеза в том, что совокупность двух инструментов — маршрутов и консультаций — дают наиболее выраженный эффект удержания по сравнению с другими практиками управления карьерой.

Взаимодействие с вузами — распространенная практика крупных и стабильных компаний

По данным исследования мы видим заметную разницу между компаниями, которые активно работают с вузами, и теми, кто делает это точечно. У первых медианная текучесть ниже на 11,46 процентных пункта. При этом различие статистически значимо (p = 0,010), а эффект большой (r_rb = –0,714).

Впрочем, важно понимать: речь не обязательно идет о прямом влиянии взаимодействия с вузами на текучесть. Более вероятно, что эффект связан с масштабом и стабильностью компаний.

Как правило, крупные и устойчивые организации чаще выстраивают системную работу со студентами — от практик до долгосрочных программ, у них же обычно и более развиты HR-процессы в целом, что может объяснять более низкую текучесть. Кроме того, компании, которые инвестируют в работу с вузами, нередко делают это как часть целостного подхода к формированию кадрового резерва.

Поэтому здесь можно говорить скорее о примере сильной и распространенной практики, чем о доказанном прямом влиянии. Однако сама по себе системная работа со студентами остается перспективным направлением, которое помогает формировать раннюю лояльность и готовить будущие кадры.

ДМС удерживает лучше, чем корпоративы

Расходы на программы добровольного медицинского страхования (ДМС) и организацию корпоративных мероприятий в среднем находятся в топе HR-бюджета, однако показывают заметно разный эффект. Так, по данным исследования, наличие и объем ДМС, входящего в социальный пакет, коррелирует с более низкой текучестью персонала. В то же время увеличение расходов на корпоративные мероприятия не приводит к заметному снижению текучести. Часто такие мероприятия используются скорее как реакция на уже высокую текучесть или для поддержки командного духа, а не как инструмент профилактики.

Как меняется HR-функция: три года наблюдений

Если оценивать данные одного года, картинка получается фрагментарной (поэтому в «HR-метре» мы даем и сравнение с прошлым годом). Но изменения, проявляющиеся три года подряд, — это уже тренд, а не ситуативный фактор.

За те три года, что мы проводим «HR-метр», мы наблюдаем устойчивую траекторию изменений: компании адаптируются к перегретому рынку, меняют фокус внутри HR-функции и постепенно перестраивают модель работы с персоналом.

Дефицит кадров: от локальной проблемы к «новой норме»

На старте исследования кадровый голод воспринимался как трудность отдельных отраслей — прежде всего тех, где важны рабочие и массовые позиции. К 2024 году он стал заметен практически везде: компании разных сфер сообщали о трудностях в подборе и массового персонала, и специалистов middle/senior уровня.

В 2025 году дефицит фактически стал фоном, на котором работает HR. Конкуренция за квалифицированных сотрудников усилилась, а риски выгорания и снижения вовлеченности стали дополнительным следствием нехватки ресурсов и перегруженности команд.

Удержание: от одного из приоритетов к абсолютному фокусу

На первом году исследования, в 2023-м, компании довольно равномерно распределяли внимание между привлечением, развитием и удержанием. Однако на следующий год фокус резко сместился: большинство участников поставили удержание на первое место, а интерес к работе с кадровым резервом и талантами заметно снизился.

В 2025 году удержание окончательно стало постоянной «точкой сборки» HR-стратегий. Компании работают над корпоративной культурой, условиями труда, конкурентными зарплатами и рисками выгорания, фокусируясь на сохранении ключевых сотрудников как базовом элементе устойчивости бизнеса.

Привлечение vs внутреннее развитие: как смещался фокус компаний

Три года наблюдений показали, как меняется взгляд бизнеса на людей — от работы с отдельными талантами к необходимости выстраивать устойчивые системы развития для всего персонала.

В 2023 году компании делали ставку на кадровый резерв и управление талантами. Фокус был точечным: развивать ключевых сотрудников, готовить будущих лидеров, поддерживать самых перспективных. Привлечение не выглядело критичным — рынок еще позволял закрывать потребности за счет внешних кандидатов, а задачи удержания были скорее про высокопотенциальные группы.

В 2024 году стало очевидно: удерживать нужно уже не только лучших, а практически всех. Кадровый дефицит усилился, конкуренция за специалистов выросла, а доступ к внешнему рынку стал менее предсказуемым. Компании столкнулись с нехваткой персонала практически на всех уровнях. Это резко повысило значимость найма и сделало удержание задачей «для всех», а не только для топ-перформеров. Параллельно расширились практики: компании начали пробовать новые каналы, работать с разными возрастными группами, расширять географию найма, включая зарубежные регионы.

В 2025 году бизнес пришел к выводу: людей становится все труднее найти, поэтому необходимо развивать собственные ресурсы. Привлечение персонала уходит из перечня ключевых приоритетов, а на первый план выходит формирование внутренних систем развития, переобучения и преемственности. Компании создают программы обучения для разных категорий сотрудников, развивают смежные навыки, запускают менторство и строят длинные карьерные траектории. Цель — не просто удержать, а обеспечить стабильное воспроизводство компетенций внутри компании: устойчиво, предсказуемо и независимо от внешнего рынка, который уже не закрывает потребности.

Цифровизация и данные: от внедрения к эффективности

За три года отношение компаний к цифровизации заметно эволюционировало от точечных внедрений к системной работе с процессами и данными.

В 2023 году цифровизация и автоматизация HR-процессов была в числе приоритетов лишь у 18% компаний. Основной акцент делался на внедрении базовых инструментов и закрытии самых «ручных» процессов.

В 2024 году доля компаний, рассматривающих цифровизацию как приоритет, выросла до 21%. Появился новый фокус — импортозамещение ПО, а также повышение качества интеграции между системами. Технологические решения стали восприниматься как неотъемлемая часть HR-ландшафта, а не эксперимент.

В 2025 году тема получила дальнейшее усиление: цифровизация в HR стала приоритетом уже для 31,8% компаний. При этом в топ-3 HR-приоритетов вышло повышение эффективности HR-процессов в целом — его упомянули 40,9% участников.

В центре внимания теперь уже не столько автоматизация, сколько работа над тем, чтобы реализовывать HR-процессы быстрее, прозрачнее и экономичнее, создавать непрерывный контур данных и использовать HR-аналитику для управленческих решений.

Заключение

Три года «HR-метра» показывают: HR-функция не просто адаптируется к турбулентности, а постепенно переходит к новой модели — более стратегической, ориентированной на удержание, развитие и построение устойчивых систем работы с людьми. По мере того как кадровый дефицит становится «новой нормой», HR-службам все чаще приходится выходить за рамки привычных ответов.

Усиление фокуса на удержании и развитии ставит перед компаниями новые вопросы: насколько сбалансированы наши системы обучения и управления карьерой, какие комбинации HR-практик реально дают долгосрочный эффект и как предсказывать будущие потребности бизнеса точнее? Параллельно ускоряется цифровизация, что повышает требования к качеству данных и делает аналитическую зрелость HR критически важной.

Эти тенденции подводят к ключевому выводу: HR необходимо еще активнее задумываться о собственной эффективности —  не только совершенствовать процессы, но и осваивать новые роли, работать превентивно, а не реактивно, становится более гибким партнером бизнеса. Именно от зрелости HR-процессов зависит способность компании удерживать талантливых людей, снижать риски и поддерживать организационную устойчивость.