Работать больше, получать столько же. Анатомия российского рынка труда

По данным ВЦИОМ Российский рынок труда вступил в фазу «нестабильной стабильности»: большинство работающих россиян уверены что их не уволят,  но не верят в заметный рост зарплат и готовы терпимо относиться к увеличению объема работы и переработкам. Для бизнеса это означает, что конфликт смещается из плоскости «есть работа или нет» в плоскость качества занятости — прозрачности оплаты, предсказуемости правил игры и того, насколько честно компания обращается с переработками и дополнительными задачами. 

Это радикально меняет логику конкуренции за таланты и заставляет бизнес пересобирать свой HR‑контур вокруг предсказуемости, честной компенсации и управляемой нагрузки.

Стабильная занятость без уверенности в доходах

Данные индексов социального самочувствия работающих россиян демонстрируют устойчивый парадокс ожиданий. Индекс вероятности снижения доходов в 2018–2023 годах находился в положительной зоне, а в 2024–2025 годах снижается, но остается ощутимым: значимая часть людей по‑прежнему допускает падение или стагнацию доходов. При этом индекс «потери работы» для работающих россиян весь рассматриваемый период держится в устойчиво отрицательной зоне (примерно от минус 20 до минус 40 пунктов), то есть большинство не ожидают, что их завтра уволят.

Фактически складывается модель: «работу я сохраню, но жить лучше вряд ли стану». Это объясняет сдержанность кадровой мобильности при высоком внутреннем напряжении вокруг темы компенсации. Люди все меньше склонны рисковать — выходить на новые рынки труда, радикально менять отрасль или город, — и все больше ориентируются на удержание текущего рабочего места, параллельно подстраивая личную стратегию выживания.

Переработки как новая цена стабильности

Свежие данные ВЦИОМ о сверхурочной занятости демонстрируют, чем работник платит за ощущение стабильности. Почти половина опрошенных работающих россиян (47%) говорят, что у них был опыт сверхурочной работы. Восемь из десяти отмечают, что в их организации переработки носят «в целом добровольный» характер (86%). Однако каждый пятый (20%) признается, что работал сверхурочно, но не получил соответствующую доплату или получил меньше положенного.

Опыт переработок чаще отмечают представители «поколения цифры» (59%) и «старших миллениалов» (55%), жители Москвы и Санкт‑Петербурга (54%) и городов с населением 100–500 тыс. (56%). В коммерческом секторе доля работников с опытом сверхурочной работы выше (50%), чем в бюджетном (40%). При этом достаток практически не влияет на наличие опыта переработок: он есть и у россиян с плохим материальным положением (52%), и у тех, кто оценивает свое положение как хорошее (45%).

В связке с индексами ожиданий по доходам это вырисовывает новый социальный контракт: формальная стабильность занятости обеспечивается за счет растяжения рабочего дня и не всегда корректной компенсации дополнительного времени.

Поведение работников: минимальный риск, максимальное напряжение

Такой контур ожиданий формирует особый тип поведения на рынке труда.

Во‑первых, снижается готовность к карьерному риску. Если увольнение кажется маловероятным, а перспективы роста доходов туманны, рациональной стратегией становится удержание текущей позиции при поиске дополнительных источников заработка — подработок, фриланса, самозанятости. Работник меньше готов «ставить на карьеру», больше — на диверсификацию личного дохода.

Во‑вторых, усиливается чувствительность к деталям компенсации и условий работы да Яблочко не съе. На фоне ожиданий снижения или стагнации доходов повышается внимание к надбавкам, премиям, индексациям, соцпакету. Каждый случай неоплаченной переработки или непрозрачного изменения системы премирования воспринимается не как частный эпизод, а как подтверждение общей тенденции: «работать приходится больше, а гарантии — менее понятны».

В‑третьих, формируется стратегия «минимально достаточного вклада». Уверенность в сохранности рабочего места при ограниченном росте доходов подталкивает часть сотрудников к рациональному минимуму: делать ровно столько, чтобы соответствовать требованиям, но не вкладываться сверх задач без осязаемой отдачи. Для компании это означает риски падения инициативности и инновационности при формально неизменной занятости.

Вызовы для бизнеса и HR‑стратегий

Для работодателей такая конфигурация создает несколько серьезных вызовов.

Первый вызов — изменение акцента EVP (ценностного предложения работодателя). На рынке, где у половины работников есть опыт переработок, а у каждого пятого сверхурочный труд был оплачен некорректно, стандартные тезисы про «интересные задачи» и «молодую команду» перестают работать. Ключевым становится ощущение предсказуемости и честности: прозрачная система оплаты труда, понятные правила премирования, четкая фиксация и оплата переработок.

Второй вызов — риск выгорания в критичных группах. Именно те категории, на которые бизнес делает ставку (цифровые специалисты, молодые руководители, сотрудники коммерческого сектора в крупных и средних городах), чаще сообщают о переработках. Это накладывается на устойчивые ожидания слабой динамики доходов и повышает вероятность эмоционального выгорания и точечного оттока самых сильных кадров.

Третий вызов — рост транзакционных издержек управления. При низкой готовности к смене работодателя, высокой нагрузке и эпизодах неоплаченных переработок доверие к внутренним правилам падает. Компания вынуждена компенсировать это регламентами, отчетностью, дополнительным контролем — что, в свою очередь, еще сильнее снижает внутреннюю мотивацию.

Практические шаги для компаний

С точки зрения консалтингового подхода, у бизнеса сейчас есть окно возможностей: на фоне общей «усталости» работников выигрывают те, кто готов предложить не столько более высокий, сколько более честно устроенный доход и управляемую нагрузку.

1.     Пересборка компенсационной политики.

• Формализовать правила оплаты сверхурочной работы, сделать их прозрачными и предсказуемыми для сотрудников.
• Ввести регулярные, пусть умеренные, циклы пересмотра зарплат и премий, четко привязанные к понятным KPI.

2.     Управление переработками как отдельный управленческий процесс.

• Вести учет сверхурочного времени, устанавливать лимиты и пороги одобрения, развивать инструменты планирования загрузки команд.
• Там, где переработки объективно неизбежны (сезонность, проектные пики), заранее закладывать повышенную оплату и отгулы.

3.     Укрепление нематериальных стимулов.

• Работать с гибкостью графика, качеством организации труда, возможностями развития и обучения — особенно для «поколения цифры» и старших миллениалов.
• Объяснять логику решений: почему нагрузка распределена именно так, какие меры принимает компания для ее сглаживания.

4.     Превращение HR и линейных руководителей в «переводчиков» нового контракта.

• Обучать руководителей работе с ожиданиями и усталостью команды, открытой коммуникации о переработках и доходах.
•  Встраивать в регулярный менеджмент практики обсуждения нагрузки и компенсации, а не оставлять их только на уровень HR‑политик.

Если резюмировать, российский рынок труда ближайших лет — это не рынок массовых увольнений, а рынок тихого напряжения вокруг темы доходов и переработок. Для компании это не только риск, но и шанс: тот, кто сумеет честно оформить «контракт стабильности» — с понятной оплатой, управляемой сверхурочной нагрузкой и предсказуемыми правилами игры, — получит лояльность и продуктивность тех сотрудников, от которых сегодня зависит долгосрочная конкурентоспособность бизнеса.