Культура и менторинг в реализации стратегии компании: опыт Italy&co

Институт интеграционного менторинга «Интегрити» провел вебинар «Лидер и команда: позиция и культура». Его участниками стали:  Юрий Шевардин (предприниматель, совладелец и директор Института интеграционного менторинга «Интегрити») и Вера Лисун (генеральный директор ресторанной компании «Italy&co»). 

Автор концепции интеграционного менторинга Геннадий Станкевич обозначил существенную, необходимую метаморфозу в позиции лидера: из лидера-управленца в лидера-ментора. Суть этой метаморфозы в переходе от управления бизнес-процессами, действиями, структурами и «человеческими» ресурсами к созданию сообщества людей, которые в одном проекте развивают свои таланты и наращивают активы. 

Позиция лидера-ментора разворачивается в построении вместе с командой особой культуры внутри проекта. Такой проект «Инсталляция культуры» совместно с командой Геннадия Станкевича запустил Михаил Соколов — совладелец компании Italy&co. Вера Лисун как генеральный директор стала основным проводником этого проекта. 

На вебинаре Юрий и Вера говорили о том, почему личная трансформация лидера, культура, менторинг — это не дополнительная «обвязка» бизнеса, а ключевые факторы его успеха. 

Первую часть интервью можно прочитать по ссылке. Приведем выдержки из второй части беседы и основные тезисы, которые показались нам важными. 

Юрий: Продолжим наш разговор о создании успешных проектов. Все, кто так или иначе попадает в поле Геннадия Станкевича знают: чтобы проект не только развивался, но и был средой развития его участников, важно, чтобы были разработаны идеология, лидерская модель и модель культуры проекта. Как это происходит не в теории, а на практике: в вашей компании?

Вера: Мы изначально шли не по теории. Я пришла в компанию с определенной, уже сложившейся культурой. Для меня главным было: не сделать хуже. Мы не думали о лидерах и принципах формирования команды вокруг них, мы шли в русле традиционных управленческих схем. 

И тут все стало меняться, когда один из основателей, Михаил Соколов, начал свою собственную трансформацию и стал воплощать в деятельность компании принципы Геннадия — развитие через культуру:

• культура — это не довесок, а база развития бизнеса;
• нужно строить ее целенаправленно, а не наблюдать, как она строится;
• культура начинается с идеологии компании;
• это то,что нельзя отдавать на аутсорсинг и спускать сверху;
• без пассионарного собственника или СЕО не обойтись;
• менторинг — ключевой инструмент инсталляции культуры.

В работе с людьми мы используем технологию интеграционного менторинга.  Она направлена, с одной стороны,  на достижение целостности человека, его идентичности, а с другой — его оптимального размещения в деятельности и отношениях, его аутентичности. В бизнес-проекте это как бы «сращивание» человека с треком компании через его талант. Это очень вдохновляющая работа, дающая потрясающий эффект.

Если говорить привычным языком, то повышается лояльность и продуктивность сотрудников. На самом же деле, у них просто вырастают крылья. Когда человек находит свое место в компании, когда лидер не просто требует от него выполнения функций, но помогает пройти к сути его таланта и найти возможности для воплощения, отпадает необходимость постоянного поиска дополнительных стимулов. Человек начинает сам находить свой путь, раскрывая все новые и новые способности, отдавая компании энергию и компетенции.

Михаил буквально заразил нас всеми этими новыми идеями. Этот новый разворот помог Italy выйти из периода стагнации. Мы начали строить культуру, пошли в работу с лидерами в группах, начали продвигать менторинг, развивать таланты сотрудников и формировать партнерства. 

Нам было важно наладить взаимодействие в команде, вернуть «душу» в нашу работу и мотивацию всем, кто находился на тот момент в проекте. Italy должна была перестать быть «кузницей» кадров для других компаний. Хотелось переводить сотрудников в позицию партнеров. Задач было много. 

Юрий: Это личная трансформация Михаила так повлияла на компанию, на команду? 

Вера: Это дало импульс. Для нас это теперь абсолютно очевидно — все начинается с личной трансформации лидера. У Михаила появилась сформулированная персональная идеология и его личная стратегия. Из этой своей новой позиции он смог посмотреть на компанию по-другому. Я поняла, что тоже хочу получить это новое «зрение» и тоже прошла на ту же трансформационную программу. Это здорово разворачивает. Нас поддержал и второй собственник. 

В итоге мы разработали новую стратегию компании. Мы сформулировали свою мечту: «Хотим, чтобы Italy Group превратилась в Italy&co, где каждый чувствует свою ценность». С этого все и началось. Мы запустили волну изменений, стали появляться инициативы, люди стали раскрываться с новой стороны, компания задышала.

Юрий: Как это все происходило?

Вера: Совместно с командой Геннадия мы разработали схему первого каскада нашей трансформации: от собственников и СЕО к руководителям направлений и проектов.

Разработали контуры идеологии, новой бизнес-модели, оргструктуры. Провели несколько стратегических и менторских сессии с демиургами, разработали лидерскую модель. И через команду изменений стали внедрять новые принципы в работу. Стали более открытыми и для рынка, и внутри себя. Перешли к матричной системе управления, где очень сильны горизонтальные связи и важно умение вести диалог.  

До момента внедрения новых инструментов и технологий мы подбирали людей по принципу «закрыть позицию». Когда сформулировали видение, миссию, ценности, стали понимать, кто нам нужен. Начали обращать больше внимания на личные качества, чем на профессиональные. Так, сейчас на одной из высоких позиций в компании находится человек, который, не обладая нужной квалификацией, делает все лучше, чем дипломированный специалист. Просто потому, что действует из своего таланта, понимает, зачем он это делает и что получает компания. Его профессиональные компетенции доращиваются очень быстро, потому что он на своем месте и понимает, куда двигаться дальше.

Юрий: Каких результатов удалось добиться?

Благодаря всей этой работе нам удалось, например, сократить управленческие и обслуживающие затраты; начать продавать внутреннюю экспертизу и консалтинговые проекты; закрыть убыточные направления; привлечь новых инвесторов. А, главное, повысить уровень энергии и стрессоустойчивости команды, собственников, бизнес-партнеров. 

Как говорит Михаил, главное, чего удалось добиться  — это синхронизация и работа коллективного интеллекта на благо компании. 

Юрий: И последнее. Расскажи, как собрать крепкую, креативную команду, о которой все мечтают?

Вера: Когда набираешь персонал, внутри всегда появляется определенное чувство, подсказывающее, твой человек или нет — стоит доверять этому своему чувству. Кроме того мы стали формулировать те качества, которые для нас важны, на бумаге. У нас появлялись портреты, образы людей с основными акцентами. И через выгрузку ключевых смыслов мы поняли, как находить нужных сотрудников и привлекать в наши проекты. Теперь мы идем в этом поиске от таланта и лидерских качеств, а не от чего-то еще. Важно, чтобы лидер был ментором своей команды, а не начальником, тогда есть доверие и открытость.

Отмечу, что когда на собеседованиях заходит речь об идеологии, менторинге и культуре внутри проекта, мы получаем больший отклик от кандидатов. Людям интересно с нами работать: это самое важное. Они идут не просто в компанию, они идут в Italy&Co.