Как пересобрать управленческую команду в условиях неопределенности
«Газпром недра» с помощью BITOBE пересобрали управленческую команду и выстроили управляемость в условиях неопределенности
Причина
В 2023 году ООО «Газпром недра» столкнулось с комплексом управленческих вызовов: внешние ограничения, изменение требований внутри периметра группы, давление на экономическую эффективность и необходимость ускорения управленческих решений. Стратегия компании требовала не просто актуализации, а перевода в режим реального исполнения — с учетом ресурсов, управленческих привычек и состояния команды.
При этом управленческая команда обладала сильной экспертизой и была готова к открытому обсуждению сложных вопросов. Ключевой дефицит лежал не в знаниях, а в целостности управленческой логики: стратегия, культура, цели, бюджет и HR-повестка существовали разрозненно.
Задача
Перед управленческой командой стояла задача не «провести стратегическую сессию», а пересобрать управленческую систему компании. В фокусе были:
- синхронизация топ-менеджмента и снижение управленческих разрывов между функциями и филиалами;
- переход от стратегических деклараций к управляемым решениям и приоритетам;
- формирование устойчивого управленческого ритма (цели, контроль, обсуждение отклонений);
- встраивание HR-повестки в контур управления бизнесом;
- подготовка команды к принятию сложных решений в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов.
Для решения этих задач компания привлекла BITOBE как партнера по командной и управленческой трансформации.
Подход и проделанная работа
Совместно с BITOBE был выбран поэтапный формат командной трансформации, в рамках которого управленческие договоренности не оставались на уровне обсуждений, а последовательно переводились в практику управления.
Синхронизация управленческой команды и управленческих договоренностей
Работа началась с выравнивания управленческой позиции топ-менеджмента. В ходе серии управленческих трансформационных сессий команда:
- зафиксировала единые принципы взаимодействия и ответственности;
- проговорила зоны недоговоренности и управленческих конфликтов;
- сформулировала общие правила принятия решений и распределения ответственности.
Это позволило создать единое управленческое поле и снизить количество «скрытых» противоречий, которые ранее замедляли принятие решений.
Диагностика управленческой команды как основа для осмысленных решений
В рамках трансформации BITOBE провела командную диагностику управленческой команды, результаты которой были оформлены в командный отчет и использованы в дальнейшей работе, в том числе на сессиях. Диагностика позволила зафиксировать не абстрактный «портрет команды», а реальные особенности управленческого поведения: способы принятия решений, характер взаимодействия, зоны силы, ограничения и типичные риски в условиях давления и неопределенности.
Полученные данные стали общей точкой отсчета для команды. Управленцы смогли посмотреть на себя не через индивидуальные мнения и интерпретации, а через единую аналитическую рамку, как на управленческую систему. Это существенно повысило качество обсуждений на стратегических и управленческих сессиях: разговор о целях, приоритетах и изменениях опирался не на предположения, а на понимание того, какая команда эти решения будет реализовывать.
Диагностика не рассматривалась как финальный результат. Она была встроена в логику сессий и использовалась как инструмент осознанного выбора управленческих решений, а также как основа для корректировки управленческих подходов и распределения ответственности внутри команды.
Переход от стратегии к управляемому исполнению
Следующим шагом стала детальная работа со стратегией как управленческим инструментом. Вместо обсуждения стратегии как документа команда:
- разобрала причины недостижения ранее поставленных целей;
- выделила факторы, находящиеся в зоне управленческого влияния;
- пересобрала приоритеты и подходы к управлению целями;
- зафиксировала необходимость регулярного управленческого мониторинга и обсуждения отклонений.
В результате стратегия была встроена в управленческую повестку и стала предметом регулярной работы, а не разовой договоренностью.
Работа с управленческим взаимодействием и культурой
Отдельный блок был посвящен анализу управленческих привычек и культуры взаимодействия. Команда рассматривала культуру не абстрактно, а через призму конкретных управленческих ситуаций:
- как принимаются решения в условиях давления;
- где возникают задержки и потери ответственности;
- какие управленческие модели усиливают результат, а какие тормозят изменения.
В рамках этой работы использовались элементы командной диагностики и рефлексии, которые помогли управленцам увидеть команду как систему и скорректировать управленческое поведение.
Интеграция HR-повестки в управленческий контур
В процессе трансформации HR-повестка перестала рассматриваться как отдельная функция. Команда работала с вопросами:
- адаптации и удержания персонала в условиях изменений;
- кадрового резерва и управляемого развития;
- вовлеченности и управленческой коммуникации;
- роли руководителей в поддержке сотрудников.
HR-темы были напрямую связаны с целями бизнеса и управленческими решениями, что позволило перевести их из разряда инициатив в разряд управленческих инструментов.
Финальная управленческая сборка и подготовка следующего цикла
К концу 2025 года команда перешла к финальной управленческой синхронизации. В фокусе оказались:
- управление по целям и управленческий ритм;
- бюджет и сценарное планирование;
- приоритеты эффективности и распределение ресурсов;
- необходимость сложных управленческих решений.
На этом этапе BITOBE выступала не только как модератор, но и как партнер, удерживающий управленческую рамку и помогающий команде оставаться в зоне ответственности и решений.
Роль BITOBE
BITOBE сопровождала «Газпром недра» как партнер по командной трансформации, обеспечивая:
- проектирование и проведение управленческих сессий;
- методологическую поддержку перехода от стратегии к исполнению;
- сопровождение сложных управленческих обсуждений;
- перевод договоренностей в управленческую практику.
В результате компания получила устойчивую управленческую систему, адаптированную под условия неопределенности:
- управленческая команда стала более согласованной и открытой;
- стратегия была переведена в режим регулярного управления;
- HR-повестка стала частью управленческих решений;
- компания подошла к следующему управленческому циклу с более высоким уровнем управляемости и готовностью к сложным решениям.
Кейс «Газпром недра» показывает, что устойчивость в условиях неопределенности достигается не за счет разовых решений, а через последовательную работу с управленческой командой, управленческими механизмами и управленческими привычками.
Рубрики
Материалы партнеров РБК:
Новости отрасли:
Все новости:
Публикация компании
Достижения
Профиль
Контакты
Социальные сети
Рубрики