Как управлять командой в кризис

Переводите сотрудников из зрителей в решателей

В кризис сотрудники склонны занимать позицию наблюдателей, ожидая, что «вожак» сам со всем справится. Люди любят смотреть кино про то, как кто-то возьмет ответственность и спасет мир. Как правило, речь о главном лице компании или небольшой группе высших руководителей.

Задача лидера — вовлечь команду в генерацию решений, постепенно превращая их из зрителей в решателей. Как это делать? Проводите короткие, но регулярные мозговые штурмы, в которых со своей стороны освещайте проблему и просите дать решения по ней. Обычно наоборот — тащат проблемы руководителю с ожиданием решений от него. Привлекайте сотрудников из разных отделов, чья экспертиза может быть полезна. Главное — правильно назвать проблему и вытащить максимум решений во время мозгового штурма.

Совет: перед мозговым штурмом обеспечьте, чтобы команда не была голодной, иначе эффективность будет минус пятьдесят процентов как минимум! Это неочевидный, но важный фактор для продуктивности.

Культура генерации решений не возникает сразу. Вначале может быть ступор, но со временем она становится регулярной практикой и меняет мышление команды. Люди начинают смотреть на проблемы с позиции: «Что мы можем с этим сделать?», а не «Когда же кто-то это уладит?».

Все кризисы всегда улаживаются через сильных людей

В момент кризиса в первую очередь мы должны уделять внимание в плане коммуникации, взаимодействия, координации, подключения к проектам именно сильным сотрудникам, сильным руководителям, сильным партнерам, сильным клиентам.

В ситуации, когда компанию трясет, вне зависимости от причины — погода, изменения рынка или законодательства, некоторые предприниматели начинают действовать хаотично. Первая ошибка — это делать все как раньше, ничего не менять и ждать, когда что-то уладится. Второе — это совершать ряд неправильных действий. Одно из них — когда мы инвестируем свое внимание не в тех. Важно, чтобы как можно больше взаимодействия было с сотрудниками, которые действительно могут что-то создавать. Сильные сотрудники — это одновременно продуктивные, лояльные и компетентные.

Тут стоит особенно отметить лояльность. В английском языке слово «Loyal» — это верность. Человек бывает продуктивный, компетентный, но не лояльный. И такой компетентный и продуктивный сотрудник уходит в момент сложной ситуации, потому что начинает спасать свою шкуру, но не переживает за группу, за команду, и в итоге у вас дыра в производстве, продажах и т.д.

Лояльный человек, даже если ему тяжело, он говорит: «Да, мне тяжело, но давайте я посмотрю, как мы можем справиться нашей командой».

И, конечно, важно, с кем вы общаетесь, кто вас окружает в жизни. Недавно я разговаривал с одним предпринимателем, и он поделился, что ситуация тяжелая, ощущение полной безнадеги. «Я уже чувствую, что вообще все плохо у всех». Я задал вопрос: «А кого у всех конкретно»? И когда он начал называть, это оказался его ближайший круг, с кем он постоянно общается, и у 80% этих людей какие-то проблемы. У кого-то с бизнесом, у кого-то с налогами, у кого-то в семье.

Есть такая расхожая фраза: «Ты — это среднеарифметическое пяти людей из твоего окружения, с кем ты постоянно общаешься и взаимодействуешь». В компании это работает абсолютно также — если мы общаемся с непродуктивными сотрудниками, которые постоянно ноют, создается ощущение, что все такие, так как с другими коммуникации нет.

В каждой компании есть люди, которые тихонько делают свой продукт, не развивая свой личный бренд внутри компании, то есть не подсвечивая, какие они молодцы. Поэтому зачастую их не слышно, не видно, и кажется, как будто бы дело само по себе делается, двигается и в области порядок. Но в конкретный момент ситуация выруливается как раз теми, кто готов делать результат, кто готов быть в команде, а не теми, кто имитировал бурную деятельность или ныл, как все сложно.

Поэтому больше внимания самым лояльным и продуктивным сотрудникам, лучшим вашим клиентам. И, конечно, самым лояльным и сильным партнерам. В совокупности это дает рост, новую энергию для того, чтобы справляться, улаживать любые кризисы и созидать.

Развитие, а не развлечение

В сытые, спокойные времена можно позволить себе разные развлечения и движ с командой. Однако в кризис приоритет должен смещаться с развлечений на системное обучение и развитие команды. Потому что именно новые компетенции и навыки помогают улаживать проблемы.

Люди тратят огромное количество времени на пустые разговоры, кофе-брейки и залипание в телефоне. Эти «пустые калории» можно и нужно конвертировать в полезное развитие.

Организуйте ежедневное обучение по 20-30 минут. Это не отнимет много рабочего времени, но принесет большую пользу. Важно управлять вниманием команды, направляя его на контент, связанный с компетентностью. Это может быть обучение по:

• Восстановлению и поддержанию здоровья.
• Эффективному общению с клиентами.
• Правильному планированию.
• Оптимизации производства.
• Партнерским коллаборациям.

Моя команда в один из кризисов проходила марафон по планированию с одним из наших партнеров. Как правильно распределять время между важными задачами, как управлять приоритетами, как добиваться выполнения плана. Это не только повышает компетентность сотрудников, но и создает лояльность к нашему партнеру, который усиливает нас в этой области.

Обучение важно еще для того, чтобы изменить подходы и дорожные карты. Компания попала в кризис, потому что часть старых решений перестала работать. Старые решения, старые навыки, старые знания, они уже не приносят пользы, а может даже вредят. И обучение помогает пересмотреть подходы к работе и быстрее найти и заменить эти устаревшие алгоритмы действий.

Кто контролирует информационное пространство в вашей компании

Это самая главная область, которую лидер должен взять под контроль, потому что плохие новости, сплетни, недостоверная информация разлетаются со скоростью света. И если не создавать адекватный баланс всему негативному, можно потерять команду только на этом пункте.

Любые плохие новости (а в кризисы они регулярно поступают) в компании распространяются мгновенно. Уход сотрудника, суд с недобросовестным подрядчиком, ситуация с клиентом. Люди узнают об этом гораздо быстрее, чем вы можете себе представить. Проблема в том, что в природе не существует вакуума. Он заполняется. И кто его заполняет и чем, это очень интересный вопрос.

Если вы не управляете информационным пространством в вашей компании, значит, за вас это сделает кто-то другой.

С какой целью и какой информацией — это уже как вам повезет. Бухгалтерия переключится на сплетни вместо обсуждения рабочих вопросов, отдел продаж может выдумать целый сериал про скандалы, кризисы и выдуманные проблемы и т. д.

Обязательно в момент кризиса у вас должно быть больше коммуникации с вашей командой. Причем, если у вас есть удаленные офисы, филиалы в других странах, обязательно делать видеоконференции. Пусть короткие, небольшие встречи, на которых сотрудники будут обмениваться хорошими новостями, решенными проблемами и реализованными проектами. Любая хорошая новость — сразу в эфир. «Ребята, у нас зашел новый клиент! Мы выиграли суд! Запустили новый продукт» и т. п. Это сразу на опережение должно разлетаться по всей компании.

Я всегда рекомендую, раз в неделю каждый руководитель в своем департаменте должен делать собрание по определенному алгоритму. Владелец малого-среднего бизнеса для ключевых сотрудников обязательно должен проводить еженедельное собрание в формате:

1. Что было сделано, какие результаты. 
2. С какими проблемами справились.
3. Какие хорошие новости, что произошло. 
4. Планы на следующую неделю. 

Никакого обсуждения, разборов, обвинений и критики. Это все обсуждается в формате планерок, координаций, совещаний. Это нельзя выносить на собрание, чтобы не превращать их в базарный вариант. Тогда собрание является как путеводной звездой, как водопоем, куда команда собирается еженедельно подвести итоги и увидеть, что есть какая-то динамика, есть какое-то движение.

Обязательно должен быть чат хороших новостей, событий. И работать он должен как часы. Подключите к нему всю команду. В нем всегда должен быть интересный контент, фотографии, видео, какая-то новость, чтобы люди заходили туда, как во внутреннюю соцсеть, и видели, что произошло что-то классное, что произошло что-то хорошее.

Если вы не будете управлять информационным пространством и умами ваших сотрудников, этим займется кто-то другой.

Резюме

Подводя итоги, можно сказать, что в кризисы очень важно концентрировать всю команду на достижениях и сильных сторонах, и всячески убирать любой негатив и все, что тянет компанию на дно. Это и токсичные сотрудники, и лентяи, и пустая трата времени, и плохие новости внутри компании.

Как показывает наша практика, те компании, у которых получается использовать кризис, чтобы научиться чему-то новому, вырасти, «почиститься», выживают и становятся сильнее. Все остальные бесконечно ждут лучших времен.