Развитие персонала: максимальный результат

Любой текст, который начинается со слов «в сегодняшней беспрецедентной ситуации на рынке», сложно воспринимать всерьез. Ситуация на рынке беспрецедентна сегодня, но такой же она была вчера и будет завтра. В этом и есть смысл бизнеса. Реалии этого мира жестки, и чтобы выжить и добиться успеха, нужно быстро и эффективно перестраиваться под крайне динамичную ситуацию. А гибкость бизнеса — это гибкость его команды. Значит, работа с персоналом, в частности, развитие сотрудников — это залог устойчивости.

В этой статье я постараюсь максимально подробно расписать, что является наиболее важным при формировании плана развития сотрудников. Информация будет особенно интересна и полезна сотрудникам HR-служб, руководителям и владельцам бизнеса, а также экспертам в области обучения и развития персонала.

ОСОЗНАНИЕ ПРИОРИТЕТА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Зачем вообще развивать персонал и вкладывать время и ресурсы в это направление. Фразы «бизнес делают люди», «работаем только с экспертами в своей области» и подобные им встречаются в рекламе часто. Все хотят работать исключительно с экспертами, делать бизнес только с лидерами рынка. Но не все до конца понимают или не хотят понимать, что экспертами и лидерами не рождаются, а становятся. Причем становление это редко происходит само по себе. Лучшие практики мировых компаний и лидеров рынка говорят нам о том, что экспертность — это управляемое явление, которое можно и, главное, нужно уметь эффективно планировать и организовывать. Важнейшим моментом в работе любой компании будет осознание руководством и топ-менеджментом важности развития персонала, а также связи этого процесса с обучением.

В идеале схема организации процесса развития персонала следующая:

1 этап — подготовка и организация работы;

2 этап — оценка сотрудников по компетенциям;

3 этап — создание индивидуальных планов развития (ИПР);

4 этап — реализация учебно-развивающих программ (тренинги, курсы, мастер-классы, семинары, вебинары и т.п.);

5 этап — подведение итогов реализации ИПР;

6 этап — оценка сотрудников по компетенциям (возврат на 2 этап, выход на цикличность процесса).

Распишем более подробно логику работы по развитию компетенций с разбивкой на три больших блока на примере компании «ОВЛ-Энерго».

БЛОК 1. ПОДГОТОВКА К ОЦЕНКЕ

Компетенция — это модель поведения, базирующаяся на личных качествах, знаниях, навыках, мотивации и опыте сотрудника.

Алгоритм действий по подготовке к оценке:

1. Сотрудники HR-службы проанализировали должностные инструкции (ДИ) для каждой позиции в компании.
2. На основании этого анализа был сформирован профиль должности — список компетенций для успешной профессиональной деятельности на конкретной позиции.
3. После этого эксперт по оценке персонала совместно с непосредственным руководителем сотрудника определили уровни проявления компетенций. В нашем случае было четыре уровня: уровень частичной компетенции, уровень базовой компетенции, уровень экспертной / лидерской компетенции, уровень стратегической компетенции (больше используется в оценке руководителей).
4. На основании профиля должности и видения руководства компании сформирована модель компетенций из трех кластеров (блоков компетенций): корпоративные, профессиональные и управленческие (для оценки руководителей).
5. Для обеспечения комплексного подхода использовались три метода оценки: тестирование, интервью по компетенциям, оценка 360°.

Важно было в конце подготовки согласовать с руководителями отделов и направлений: форматы оценки и вопросов для сотрудников, уровни оценки компетенций, инструкции для проведения основных форматов оценки.

БЛОК 2. ОЦЕНКА ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ

Оценка проводилась в три этапа:

1 этап. Электронное тестирование

По итогам базового обучения сотрудники прошли тест. Успешным признавался результат 80 % и более верных ответов. На тест давались две попытки, засчитывалась лучшая. Повторное прохождение теста предлагалось в другой день. Во время прохождения теста сотрудники могли пользоваться любыми учебными материалами и полезной информацией. Это сделано с целью закрепления знаний.

2 этап. Оценка 360°

Оценка 360° — это метод оценки компетенций сотрудника, который предполагает сбор обратной связи от множества источников, окружающих его на рабочем месте: самооценка, оценка непосредственного руководителя, коллег внутри отдела и в других подразделениях.

Сотруднику и его коллегам предлагается опрос, касающийся различных компетенций сотрудника (например, лояльность, работа в команде, ответственность и др.). Ответы обрабатываются анонимно, после чего сотрудник получает сводный отчет с совокупной обратной связью от всех участников.

После получения всех заполненных анкет в нашей компании был сформирован профиль компетенций. В дальнейшем его можно использовать для анализа корреляций с результатами интервью по компетенциям.

Важно пояснить, что оценка 360° носит строго субъективный характер и выступает скорее триггером моделей отношений внутри компании. Также оценка 360° помогает выявить определенные тенденции и понять точки роста сотрудника по мнению коллектива.

3 этап. Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям мы проводили в составе непосредственного руководителя сотрудника, HR-директора и бизнес-тренера (эксперта по оценке компетенций).

Сотруднику предлагалось ответить на вопросы, касающиеся его функциональных обязанностей. В ходе интервью задача состояла в замере уровня проявления компетенций сотрудника с помощью чек-листа. Основная цель интервью — найти точки роста сотрудника. В идеале нужно определить одну или максимум две компетенции как приоритет для развития. По этим компетенциям в дальнейшем будет составлен индивидуальный план развития сотрудника (ИПР).

БЛОК 3. ИТОГИ ОЦЕНКИ И СОЗДАНИЕ ИПР

По итогам проведения оценки для каждого сотрудника компании был сформирован ИПР с различными активностями, комплексно влияющими на планомерное развитие его компетенций.

Для себя мы выбрали следующие форматы развивающих мероприятий:

• развитие на рабочем месте (конкретные поручения / задания, которые способствуют развитию необходимой компетенции);
• спецзадачи — например, посещение как минимум одной профильной конференции / семинара / вебинара по теме основной деятельности или участие в кросс-функциональном проекте (рабочей группе, где требуется взаимодействие с представителями разных отделов компании. Это поможет развить навыки сотрудничества с людьми с разными профессиональными взглядами и подходами);
• обучение на опыте других (наблюдение за человеком с высоко развитой целевой компетенцией, обсуждение с ним его опыта);
• самообучение (анализ своих результатов, самостоятельный поиск эффективных форм работы, чтение специальной литературы);
• поиск обратной связи (обсуждение с коллегами / руководителем);
• мини-тренинги — теоретический блок (если он предполагается) высылается до обучения или после. Обучение сугубо практическое, в коротком формате (1-1,5 часа): участники решают кейсы, участвуют в переговорах, учатся планировать свои задачи по приоритетам и т.д. (в месяц каждый сотрудник проходит от 5 до 10 мини-тренингов);
• мастер-классы и воркшопы от внутренних экспертов компании;
• внешние обучения (вебинары, форумы, профильные выставки).

План развития ставится на шесть месяцев, в ходе которых сотрудники выполняют свои задачи по развитию компетенций. В середине года запланировано подведение итогов исполнения ИПР, а также контрольное финальное тестирование на знание инструментов и техник, полученных в ходе тренингов и обучения.

Ключевым фактором развития и повышения компетенций сотрудника является регулярность и практическое применение полученных знаний и навыков в рамках стратегических целей компании. Важно также обеспечить контроль исполнения задач в рамках ИПР.

После подведения итогов необходимо провести повторную оценку компетенций, чтобы наметить новые направления развития, и затем выйти на непрерывное цикличное исполнение работниками ИПР для повышения их эффективности и более полной самореализации.

Также важно уделять внимание достижениям сотрудника при реализации задач ИПР и мотивировать его на профессиональный рост в компании.