Как выстраивается стратегия, если команда набрана: управленческий опыт

С 2022 года АО «ЛенОблАИЖК» прошло своего рода аттестацию на зрелость: стратегия здесь стала повседневной дисциплиной, а корпоративная культура — инструментом исполнения. С приходом генерального директора Степана Федорова компания соединила социальный мандат и коммерческую устойчивость, усилила партнерство с университетами и закрепила свою экспертизу в профессиональных конкурсах.

О том, как выстраивается стратегия, когда команда уже собрана, — в интервью РБК Компании рассказывает Степан Федоров.

Когда приходишь в компанию с уже сложившейся командой и проектами, часто говорят, что самое сложное — не потерять баланс между новыми идеями и существующим опытом. Как вы нашли свою точку опоры и начали изменения?

Любая команда — это живой организм, и невозможно просто «перекроить» процессы и ждать, что система заработает лучше. Первые месяцы я много слушал и руководителей направлений, и инженеров, и экономистов. Важно было понять не только, что делается, но и почему так делается. Мы увидели сильную техническую базу и высокую вовлеченность людей, но при этом разные управленческие ритмы и отсутствие общей картины.

Поэтому начали не с реформ, а с настройки: синхронизировали цели, ввели единые правила проектного цикла, сделали понятные зоны ответственности. Это помогло создать прозрачность и сняло много бытовых противоречий. Когда у людей появляется уверенность, что их труд виден и понятен, команда сама начинает двигаться быстрее. И моей задачей в этом случае было не «перестроить», а собрать все в систему, где каждый понимает, зачем мы идем именно этим курсом.

После того, как система выстроилась и команда получила общий вектор, как Вы начали работать с внутренней атмосферой?

Когда процессы становятся прозрачными, следующим шагом неизбежно становится работа с тем, как себя ощущают сотрудники внутри компании. Формальные регламенты сами по себе не дают вовлеченности, поэтому мы сделали ставку на открытость и уважение к инициативе. Появились регулярные встречи, спортивные проекты, совместные мероприятия.

Постепенно культура стала не дополнением к работе, а частью управленческой системы. В совокупности это создает ощущение единства, и, что важнее всего для меня как для руководителя, — помогает быстрее договариваться и понимать друг друга. У нас много молодых специалистов, у которых сильная внутренняя энергия, и задача руководства не заглушить ее, а направить.

На чем строится ваша управленческая философия?

На системности, дисциплине и уважении к профессиональному мнению. Важно, чтобы решения принимались на основании данных, а не интуиции. Мы стараемся держать короткий цикл обратной связи — лучше быстро скорректировать, чем затянуть. Такой подход повышает темп, убирает «узкие горлышки» и делает процессы предсказуемыми.

Если подвести итоги трех лет на должности, что стало главным результатом и куда двигаетесь дальше?

Мы стали быстрее и устойчивее: сократили управленческие задержки и повысили точность проектных решений, усилили кадровый резерв и публичную экспертизу. В перспективе компания планирует расширять портфель коммерческих проектов, усиливать участие в государственных и региональных программах, а также развивать комплексные партнерства с университетами и профессиональными сообществами. Стратегическая цель — сохранить баланс между социальной миссией и экономической эффективностью, обеспечивая устойчивое развитие строительного сектора региона.

Вы упомянули молодых специалистов. Как в компании выстраивается система их развития?

Мы делаем ставку на обучение внутри практики. У нас есть наставники из числа опытных руководителей направлений, которые сопровождают стажеров с первых дней. Главная задача — передать реальный опыт: как управлять участком, как принимать решения, как держать ответственность за результат. Кроме того, компания поддерживает сотрудников, которые хотят развиваться профессионально: мы направляем их на профильные курсы и программы повышения квалификации, в том числе совместно с университетами и отраслевыми центрами. Такой подход дает возможность расти не только по должности, но и по уровню экспертизы.

Мы видим, что те, кто проходят через такую школу, быстрее адаптируются и остаются в компании, потому что чувствуют развитие — и свое, как специалиста, и компании в целом.

Что бы Вы могли посоветовать руководителям, которые приходят в уже сложившиеся коллективы?

В первую очередь не спешить и не пытаться менять все сразу. Когда приходишь со стороны, велик соблазн доказать эффективность быстрыми шагами, но команда считывает не лозунги, а поступки. Если сотрудники видят, что твои решения логичны и последовательны, они начинают прислушиваться и доверять, а значит, идти вместе. Любые изменения работают только тогда, когда команда чувствует уважение и общую цель.