Как внедрение клиентократии помогло сократить срок сделки в 5 раз

Что мы сделали

Шаг 1. Провели CustDev и обнаружили, что компания продает не то

Методология клиентократии начинается с вопроса о клиенте: какую ценность он на самом деле получает и какую боль закрывает. Без точного ответа любая перестройка структуры превращается в перестановку мебели. Поэтому первым шагом мы помогли команде провести клиентское исследование — серию глубинных интервью с разными типами клиентов: крупным бизнесом с выручкой от 10 млрд рублей и малыми компаниями.

Результат оказался неожиданным. Как рассказывает Кирилл Панов: «До проведения CustDev мы были уверены, что своей работой помогаем бизнесу возвращать долги. Но, начав исследовать клиентов, обнаружили, что почти никто не говорит о возврате долгов, причем неважно, крупные это компании с выручкой от 10 млрд рублей в год или малый бизнес. В большинстве случаев клиентам была важна ликвидность — возможность быстро получить деньги для решения актуальных бизнес-задач. Для нас это стало настоящим озарением».

Компания продавала закрытие долга, а клиент покупал скорость получения денег. Это разные продукты с разными требованиями к процессу: для закрытия долга важна тщательность проверки, для скорости получения денег — минимальное количество согласований.

Шаг 2. Передали полномочия командам, которые непосредственно создают ценность для клиента

Когда стало понятно, что клиент ценит прежде всего скорость, старая оргструктура оказалась препятствием. В клиентократии действует принцип: полномочия должны принадлежать тем, кто отвечает за результат перед клиентом, а не тем, кто формально находится выше в иерархии.

На практике это означало конкретное организационное изменение. Полномочия для принятия решений перешли от проектного директора и централизованного отдела рисков к командам продаж, инвестиций и взыскания задолженностей. В каждой из этих команд появились свои аналитики, которые самостоятельно закрывают задачи по оценке рисков без передачи заявки в отдельную очередь. Роль централизованной команды риск-менеджмента изменилась принципиально: из блокирующей инстанции, которая давала или не давала разрешение на сделку, она превратилась в поддерживающую функцию, к которой команды обращаются за точечной экспертизой по запросу, а не за обязательным одобрением.

Панов вспоминает: «Как только мы сделали это, у нас все буквально полетело. Сроки сделки сократились в разы. Честно говоря, увидев результат, я подумал о том, что наша прежняя структура просто мешала людям работать».

Шаг 3. Сформировали совет управляющих и закрепили автономию команд через обещания и метрики

Передача полномочий сама по себе не создает устойчивую систему: без четкой ответственности она быстро превращается в хаос, где никто ни за что не отвечает. Поэтому мы помогли сформировать совет управляющих — коллегиальный орган, объединяющий лидеров ключевых команд для принятия стратегических решений и синхронизации работы между направлениями.

Параллельно каждая автономная команда получила то, что в клиентократии называется обещанием: конкретный, измеримый результат для клиента, за который команда отвечает целиком. К обещанию привязали метрики достижения и систему вознаграждения, зависящую от этого результата, а не от выполнения отдельных задач. Это и дало командам реальные, а не формальные полномочия действовать без постоянных согласований, потому что теперь у каждой команды было собственное обещание, которое нужно выполнить, и собственная экономика, которая зависела от результата.

Главная трудность на этом этапе состояла не в распределении полномочий, а в том, чтобы люди действительно приняли ответственность, а не просто перестали ходить на согласования. Потребовалась работа с тем, как команды понимают свою роль: не «выполнить задачу из тикета», а «дать клиенту ту ценность, ради которой он пришел, и отвечать за это перед клиентом и перед собой».

Кирилл Панов об отношении к CustDev после этого опыта: «Теперь мы понимаем, что клиентские исследования — это неотъемлемая часть бизнеса, как специальная диета, которой придерживаешься всю жизнь, чтобы оставаться здоровым».

Кейс Conomica показывает, что скорость в бизнесе чаще всего ограничена не технологиями и не рынком, а внутренней управленческой конструкцией. Когда решения принимаются там, где возникает задача, а не там, где исторически сосредоточены полномочия, бизнес ускоряется без дополнительных ресурсов.